Cessez d'encourager le "théâtre de la productivité" au travail

Au fil des décennies et à travers le monde, il existe d'innombrables exemples d'incitations perverses mises en place, dont certaines ont des conséquences plus graves que d'autres. Elles prennent généralement la forme d'un avantage ou d'une pénalité financière.

Dans le domaine bancaire

La banque américaine Well^s Fargo2 souhaitait inciter ses employés à se concentrer sur les ventes. Elle a donc instauré des quotas de vente quotidiens et a demandé aux directeurs d'agence de les atteindre. Mais ce système s'est retourné contre elle. En 2013, on a découvert qu'une trentaine d'employés avaient eu recours à l'ouverture secrète de comptes au nom de clients, sans autorisation, afin de ne pas se laisser distancer.

Au lieu d'améliorer les relations avec les clients, le système de Wells Fargo a incité les employés à agir de manière contraire à l'éthique. Cela a entraîné une perte de confiance des consommateurs dans la banque, sans parler du fiasco réglementaire.

La crise des prêts hypothécaires à risque aux États-Unis peut également être considérée comme le résultat d'incitations perverses. Dans la période pr^écédant 2008, les banquiers ont reçu des incitations à court terme3 liées au nombre de prêts hypothécaires qu'ils obtenaient, sans tenir compte des effets à long terme sur leurs clients ou sur les activités de la banque. Cela a entraîné un relâchement des exigences imposées aux d^emandeurs de prêts. Comme on pouvait s'y attendre, le pourcentage de prêts hypothécaires à risque de moindre qualité4 est passé de 8 % à environ 20 % en 2006.

La crise des prêts hypothécaires à risque a conduit à la crise financière mondiale de 2008 et au sauvetage par les gouvernements de grandes institutions financières dans le monde entier. Des banques telles que Lehman Brothers se sont effondrées. Des gens ont perdu leur maison parce qu'ils ne parvenaient pas à rembourser leur prêt hypothécaire.

Dans les services de garde d'enfants

Les incitations perverses existent également en dehors du secteur financier. Un exemple célèbre est celui d'une crèche israélienne qui a commencé à imposer des amendes aux parents qui venaient chercher leurs enfants en retard. Au lieu de réduire les retards comme prévu, le nombre de parents en retard a en fait augmenté.

Les chercheurs qui ont étudié ce cas ont proposé que, lorsque des frais de retard ont été ajoutés, de nombreux parents ont cessé de considérer les retards comme un mal social (c'est-à-dire une source de désagrément pour le personnel) pour les considérer comme un service supplémentaire pour lequel ils payaient. En d'autres termes, l'introduction d'amendes a modifié les normes sociales auxquelles les parents adhéraient.

Personne n'a voulu que cela se produise. Mais les systèmes d'incitation mis en place ont fini par aboutir à ces comportements.

Nous assistons aujourd'hui à un phénomène très similaire sur le lieu de travail.

Depuis la fin de l'ère de la chaîne de montage, les dirigeants se sont efforcés de trouver des moyens appropriés pour mesurer la productivité. Dans l'usine, le travail était prévisible et peu variable ; mesurer la productivité pouvait se résumer à compter le nombre d'articles produits dans un laps de temps donné.

Or, aujourd'hui, de plus en plus de personnes travaillent dans le domaine de la connaissance, un actif qui n'est ni visible ni prévisible. Face à cette difficulté, et afin de mesurer la production, les entreprises se sont tou^rnées vers l'utilisation comme indicateur5 - c'est-à-dire qu'elles ont cherché à extraire davantage de chaque travailleur pour une heure de salaire. Elles se sont concentrées sur le nombre d'heures de travail effectuées, plutôt que sur la valeur de ce qui a été réalisé.

L'utilisation est beaucoup plus facile à observer et, à première vue, elle semble logique. Après tout, plus de temps passé à travailler, plus de travail produit, n'est-ce pas ? C'est ainsi que cette approche est devenue une pratique courante.

En réponse, les travailleurs intellectuels qui souhaitaient obtenir une promotion (ou simplement conserver leur emploi) ont adapté leur comportement en conséquence et ont commencé à ^participer à ce que l'on appelle le théâtre de la productivité.6 Également connu sous le nom de "culture du facetime", ce terme fait référence au phénomène du travail qui consiste à adopter des comportements qui donnent l'impression de travailler dur. Par exemple, les travailleurs peuvent rester au-delà des heures normales de travail juste pour que le patron voie à quel point ils travaillent dur, ou programmer un grand nombre de réunions pour que leur agenda paraisse bien rempli.

Il va sans dire que le théâtre de la productivité a ses inconvénients. Le temps et l'énergie précieux sont épuisés parce qu'une grande partie de la journée est consacrée à l'exécution d'activités. Cela laisse moins de temps et d'espace pour effectuer le travail réel et approfondi pour lequel les gens ont été embauchés au départ.

En conséquence, les employés travaillent moins et ont moins de temps à consacrer à leur famille, parce qu'ils utilisent une quantité importante de ressources pour faire plaisir à leurs supérieurs et agir de la manière dont ce système les récompense.

L'essor du travail hybride a-t-il réduit la prévalence du théâtre de la productivité ? Malgré de grands espoirs, il semblerait que non.

En 2020, alors que la directive COVID-19 imposait une transition vers le travail à distance, les managers ont perdu l'accès aux anciens indices visuels de l'activité (comme voir un employé travailler à son bureau ou passer devant lui pour se rendre à une réunion). Mais cela ne signifie pas qu'ils ont cessé de chercher des moyens de mesurer la façon dont les employés passent leur temps.

Dans certains cas, les employeurs se sont tournés vers la technologie pour suivre le comportement des travailleurs dans les moindres détails. Au début de l'année, le New Yor^k Times a publié un long article7 expliquant comment même les cadres supérieurs sont désormais tenus de rendre compte de pratiquement chaque minute de leur journée.

En réponse, les employés se sont sentis obligés de continuer à jouer la comédie tout en travaill^ant à distance8, par exemple en participant à des réunions virtuelles auxquelles ils n'ont pas besoin de prendre pa^rt, ou même en utilisant des souris qui se balancent9 pour simuler une actⁱvité et rester dans le vert. Selon une étude récente5, 54 % des travailleurs du savoir se sentent obligés de montrer qu'ils sont en ligne à certains moments de la journée. Ils passent 67 minutes supplémentaires en ligne chaque jour, pour montrer à leurs collègues et à leurs responsables qu'ils sont toujours présents et qu'ils "travaillent". À une époque où le temps est de plus en plus compté, ces 67 minutes quotidiennes représentent un coût d'opportunité considérable.

De plus, selon une étude de Microsoft, cette situation a conduit à une paranoïa de la prod^uctivité6 : un décalage frappant entre la proportion de dirigeants qui se disent pleinement confiants dans la productivité de leur équipe (12 %) et la proportion d'employés qui se disent productifs au travail (87 %).

Alors que les dirigeants craignent que la perte de productivité dans une économie chancelante soit due au fait que les employés ne travaillent pas assez, le nombre d'heures travaillées par les employés, le nombre de réunions auxquelles ils participent et d'autres indicateurs d'activité ont tous augmenté. Il n'est pas surprenant ^que l'épuisement professionnel des e^mployés soit en hausse - les recherches Google sur les "symptômes de l'épuisem^ent professionnel "10 ont atteint un niveau record en mai 2022.11 Cette situation est néfaste tant pour les travailleurs que pour les employeurs, qui sont désormais confrontés à un taux de rotation élevé12 et à un marché de l'emploi difficile.

Les bureaucrates et les gestionnaires considèrent souvent les incitations comme des outils indépendants qu'il suffit d'appliquer pour résoudre un problème donné. Mais en fait, comme le montrent les exemples d'incitations perverses ci-dessus, toute intervention peut involontairement modifier la nature d'un problème.

Il n'existe pas d'ensemble unique de mesures incitatives ou d'interventions permettant de résoudre le problème du manque de productivité dans toutes les entreprises. Chaque organisation, et chaque équipe, est unique et nécessite une approche sur mesure. À ce titre, l'optique des sciences du comportement peut nous aider à concevoir des mesures incitatives correctement alignées sur le comportement souhaité.

Les sciences du comportement visent à comprendre comment les gens réagissent et répondent aux interventions, aux environnements et aux stimuli. Elle remplace les théories du comportement et de la prise de décision "rationnels" par des connaissances fondées sur des données concernant le comportement réel des personnes dans la pratique, en tenant compte d'éléments tels que l'heuristique et les préjugés, les modèles mentaux et les normes sociales. Sur la base de cette compréhension, elle vise à créer des systèmes et des approches optimaux pour encourager et faciliter les comportements souhaitables.

Les spécialistes du comportement comprennent que la nature humaine est complexe et que, pour que les interventions soient couronnées de succès, les concepteurs de mesures d'incitation au sein des organisations doivent aller plus loin. Comment cela se fait-il ? En un mot, parce que nos intuitions sur ce qui peut fonctionner pour d'autres personnes ne sont pas fiables. En tant que concepteurs d'incitations, nous pouvons penser que les incitations financières et les quotas sont la solution. Mais nos limites cognitives et la complexité du comportement humain signifient essentiellement que toute intervention, aussi sensée qu'elle puisse paraître de derrière un bureau, peut échouer pour un certain nombre de raisons - dont certaines sont imprévisibles.

Comment l'approche comportementale peut-elle être utile ? Voici quelques conseils qui peuvent guider la conception des mesures d'incitation.

S'adresser à la première ligne

Le brainstorming et l'obtention d'un retour d'information de la part de personnes de différents services et rôles sont importants pour éviter les biais de confirmation. Le processus de brainstorming lui-même est sujet à de nombreux pièges comportementaux tels que la pensée de groupe, la peur du jugement et le fait de se décharger de ses responsabilités sur les autres, et peut être amélioré sur la base de la science du comportement.

Décomposer

L'utilisation peut être facile à observer, mais elle ne doit être que l'un des éléments pris en compte par les employeurs lorsqu'ils évaluent les performances des travailleurs - et elle ne doit certainement pas être un objectif en soi.

Les concepteurs de mesures d'incitation doivent faire la distinction entre les résultats souhaités (objectifs), les produits (actions entreprises pour atteindre un objectif) et les moyens (ressources utilisées pour générer des actions en vue d'atteindre un objectif). À leur tour, ils doivent également mesurer et attribuer le poids approprié à chacun de ces éléments. L'effort (l'apport) est important, mais si le système favorise l'effort au détriment des résultats, personne ne sera tenu responsable des résultats qui comptent.

Privilégier la simplicité à la complexité

Les incitations simples peuvent être plus efficaces que les incitations compliquées, qui ont tendance à donner lieu à des lacunes. De même, la soustraction (suppression d'un élément du processus de travail qui encourage les employés à se comporter de manière indésirable) peut s'avérer plus efficace que l'addition (ajout d'une nouvelle incitation au processus existant).

Envisager différents types d'incitations

Le type d'incitation (immédiate ou distante, récompense ou punition, monétaire ou non, personnelle ou sociale) est également important en raison de biais comportementaux tels que l'actualisation hyperbolique, les normes sociales et l'^aversion à la perte. Par exemple, dans une étude13 sur les pilotes de Virgin Atlantic, les incitations prosociales ont eu un impact positif sur la réduction de la consommation de carburant.

Présenter l'éthique

Adopter des comportements éthiques souhaitables de manière visible et authentique peut contribuer grandement à renforcer les normes sociales en matière d'éthique contextuelle. Les cadres doivent montrer l'exemple, en modélisant les types de comportements qu'ils souhaitent voir adopter par les membres de leur équipe.

Test, test

Pour commencer, il est raisonnable que les concepteurs de mesures d'incitation recherchent ailleurs des exemples de réussite et envisagent d'emprunter ces bonnes pratiques. Toutefois, la reproduction pure et simple d'une intervention réussie dans un environnement différent (par exemple, une autre entreprise ou un autre pays) n'est pas une bonne stratégie, car le contexte est important. Au contraire, il est nécessaire de tester une solution proposée dans l'environnement spécifique où elle sera appliquée pour savoir si elle fonctionnera ou non, avant de passer à une mise en œuvre à grande échelle.

L'intégration des sciences du comportement peut permettre d'étudier attentivement la façon dont les gens pensent dans les systèmes existants, comment ils peuvent réagir aux changements et quelles sont les incitations optimales - ce qui permet de guérir ou, espérons-le, d'éviter les paranoïas.