Les arguments économiques en faveur des femmes dirigeantes

Nous savons que la diversité apporte aux équipes des organisations des points de vue, des origines et des expériences différents. Mais les avantages vont au-delà de la dynamique interne : de nombreuses études ont montré qu'une plus grande diversité des sexes sur le lieu de travail est corrélée à une meilleure performance de l'entreprise.

Une méta-analyse portant sur 117 630 organisations a évalué le lien entre le leadership des femmes et les performances des entreprises [4]. Les chercheurs ont analysé différents rôles de leadership au sein des entreprises (PDG, cadres supérieurs et membres du conseil d'administration) et différentes mesures de la performance financière (retour sur investissement et performance des ventes). L'étude a montré que les femmes dirigeantes, en particulier les PDG, avaient une corrélation positive avec les performances de l'entreprise. De même, une autre recherche a analysé les données sur les performances des entreprises à but lucratif tirées de l'enquête nationale sur les organisations de 1996-1997 [2]. Les résultats ont montré que les organisations à forte mixité étaient plus susceptibles d'avoir une rentabilité plus élevée, un chiffre d'affaires plus important et davantage de clients que les organisations à mixité faible ou moyenne - même après contrôle de variables telles que la taille de l'entreprise, l'âge de l'organisation, le secteur industriel et la région.

Il est également prouvé que la présence de femmes dans les conseils d'administration des entreprises est en corrélation avec l'amélioration des performances de l'entreprise. Une étude a analysé les performances des entreprises cotées à l'Australian Security Exchange 300 index (ASX300) [1]. L'étude était basée sur la théorie des parties prenantes, selon laquelle les entreprises sont enracinées dans la société et ont donc une certaine responsabilité à l'égard du bien social. Les chercheurs ont analysé la manière dont les traits communautaires des femmes, notamment leur souci du bien-être d'autrui, influençaient l'intérêt des membres féminins des conseils d'administration pour les parties prenantes autres que les bailleurs de fonds (c'est-à-dire les actionnaires). L'étude a montré que la représentation des femmes au sein des conseils d'administration était indirectement corrélée à de meilleures performances financières, parce que les femmes étaient plus susceptibles de soutenir des activités prosociales telles que la responsabilité sociale des entreprises (RSE), qui à son tour est directement corrélée à de meilleures performances commerciales.

Comment les praticiens peuvent-ils utiliser les données ci-dessus en combinaison avec les sciences du comportement pour réduire les préjugés sexistes implicites chez les responsables du recrutement ?

L'effet de cadrage est l'un des biais cognitifs les plus importants dans le jugement et la prise de décision [10]. Des différences de formulation ou de contexte peuvent mettre en évidence les aspects positifs ou négatifs d'un choix, ce qui entraîne des changements dans la perception de son attrait. La célèbre étude de Kahneman et Tversky, réalisée en 1979, a également démontré que le cadrage était lié à leur modèle antérieur de la théorie des perspectives, qui montrait que les êtres humains percevaient les pertes comme plus importantes que les gains de même valeur. En d'autres termes, les êtres humains sont facilement affectés par l'aversion pour les pertes, de sorte que perdre 75 dollars leur paraît plus négatif que gagner 100 dollars leur paraît positif.

En définissant le risque financier potentiel lié au fait de ne pas recruter davantage de femmes dirigeantes, les praticiens peuvent tenter de persuader les responsables du recrutement - en particulier les cadres qui ont un intérêt direct dans les performances financières de l'entreprise - d'embaucher et de promouvoir davantage de femmes dirigeantes. Prenons l'exemple suivant : sachant que les organisations dont 30 % des cadres sont des femmes gagnent jusqu'à 6 % de bénéfices en plus [9], les praticiens peuvent communiquer le risque de perdre 30 millions de dollars pour une entreprise dont le chiffre d'affaires annuel s'élève à 500 millions de dollars.

Le biais de confirmation repose sur une heuristique cognitive - ou raccourci mental - qui accorde plus de poids aux éléments confirmant nos croyances qu'à ceux qui s'y opposent. Alors que nous aimerions penser que nos croyances sont toujours fondées sur des preuves solides, nous sommes plus enclins à éviter ou à rejeter les points de vue divergents une fois que nous nous sommes forgé une opinion.

L'étude classique de Charles Lord et d'autres chercheurs, réalisée en 1979, a illustré de manière efficace la tendance humaine au raisonnement biaisé [6]. Les chercheurs ont cherché à savoir si la présentation d'éléments confirmant ou infirmant la peine de mort modifiait les opinions fortement ancrées des participants. L'étude a montré que lorsqu'on leur présentait des preuves allant à l'encontre de leur opinion, leurs convictions initiales s'enracinaient plus fermement. Cette polarisation des attitudes est connue sous le nom d'effet d'assimilation biaisée.

Cinq ans plus tard, les chercheurs ont mené une étude de suivi qui suggère qu'il est possible de contrer le biais de confirmation en demandant aux individus de "considérer le contraire" de leurs croyances existantes [7]. Dans le cadre de deux expériences parallèles, les participants se sont vus présenter à nouveau des éléments confirmant ou infirmant leurs convictions sur la peine de mort. Dans la première expérience, les participants ont été explicitement invités à être "aussi objectifs et impartiaux que possible dans l'évaluation des études" sur la peine de mort. Dans la seconde expérience, les participants ont reçu pour instruction de "se demander à chaque étape si vous auriez fait les mêmes évaluations positives ou négatives si la même étude avait produit des résultats de l'autre côté de la question" - la stratégie du "considérer le contraire".

Les différences entre les deux groupes étaient évidentes. Lorsque les participants ont reçu l'instruction explicite d'être impartiaux et sans préjugés, ils ont montré les mêmes préjugés que dans l'étude originale de 1979. Lorsqu'on leur demandait de "considérer le contraire", ils réduisaient leur biais de confirmation et évitaient de privilégier les preuves qui confirmaient leurs croyances existantes. Ces résultats suggèrent que, lorsqu'ils disposent des bonnes stratégies, les êtres humains peuvent surmonter leurs instincts naturels qui les poussent à saisir les preuves qui vont dans le sens de leurs croyances actuelles.

"Considérer le contraire au cours du processus de recrutement peut être une technique utile pour surmonter les préjugés implicites. Par exemple, que se passerait-il si, avant d'interviewer les candidats, les responsables du recrutement devaient identifier les avantages spécifiques qu'une personne issue de la diversité pourrait apporter à l'entreprise ou à l'équipe ? Il est prouvé que cette stratégie peut aider à contrer les préjugés de confirmation que les responsables du recrutement ont souvent sur les compétences de leadership des femmes.

Les préjugés sexistes implicites ne sont pas la seule raison pour laquelle il y a si peu de femmes dirigeantes. Les choix familiaux, les intérêts professionnels et toute une série d'autres raisons jouent probablement un rôle. Mais pour les femmes qui souhaitent avoir une chance équitable d'accéder au poste de direction, il est important de réduire les préjugés sexistes implicites chez les responsables du recrutement et de faire comprendre que les femmes dirigeantes peuvent être bénéfiques pour les résultats des entreprises. Alors, peut-être, ferons-nous un pas de plus vers l'égalité des sexes sur le lieu de travail.