RH de la Gig Economy : comment renforcer la confiance et l'appartenance des travailleurs contractuels ?
Avez-vous déjà commandé un Uber, un Instacart ou séjourné dans un AirBnB ? Beaucoup d'entre nous interagissent régulièrement avec l'économie parallèle.
Il ne fait aucun doute que le fait de pouvoir rouler dans une voiture temporaire, de loger dans une maison temporaire ou de se faire livrer de la nourriture en appuyant sur un bouton a changé notre façon de vivre.
Mais la face cachée de l'industrie de l'emploi laisse d'immenses possibilités d'amélioration.
Un nombre croissant d'entreprises ont commencé à tirer parti de l'économie des petits boulots, et nombre d'entre elles (comme Uber et Lyft) ont bâti leur empire sur cette économie. Selon PEW, en 2021, 16 % des Américains auront, à un moment ou à un autre, gagné de l'argent grâce à un gig job.1 Selon d'autres estimations, ce chiffre serait plus proche d'un tiers (36 %), soit environ 57 millions de personnes.2
Malgré leur nombre élevé, les gig workers ne sont pas toujours satisfaits de leur expérience professionnelle, citant souvent l'absence de communauté sur le lieu de travail.
Comment le travail à la carte peut contribuer à des sentiments négatifs
Un gig worker est une personne qui occupe des emplois temporaires, généralement dans le secteur des services. Au cours des dernières années, et surtout depuis la pandémie, le gig working a gagné en popularité.
Bien qu'il y ait de nombreux avantages, les travailleurs itinérants ont besoin d'un sentiment d'appartenance pour donner le meilleur d'eux-mêmes. Les gig workers canadiens déclarent ressentir davantage d'impuissance et de solitude que les travailleurs permanents à temps plein.3
Si les travailleurs occasionnels ont tendance à présenter des taux de stress financier plus élevés, cela n'explique pas entièrement le fossé émotionnel entre les travailleurs occasionnels et les travailleurs permanents.3 Cette constatation s'applique à d'autres groupes de personnes, par exemple les travailleurs dans les pays africains : la liberté et la flexibilité accrues dans ces rôles occasionnels ne se traduisent pas toujours par une amélioration des conditions de travail ou des moyens de subsistance.4
Le potentiel de croissance du nombre de travailleurs indépendants est énorme
L'accès à l'internet étant de plus en plus répandu, le potentiel d'expansion de l'économie des petits boulots est immense. Selon la Banque mondiale, l'arrivée du haut débit devrait entraîner une augmentation de millions d'emplois à la tâche et des milliards de dollars de revenus.7
Si le taux de pénétration de l'internet atteint 75 % dans tous les pays en développement, contre environ 35 % aujourd'hui, le PIB pourrait augmenter de 2 000 milliards de dollars et 140 millions d'emplois supplémentaires pourraient être créés dans le monde.7
Les avantages tangibles de l'appartenance et de la confiance sur le lieu de travail
Ces informations offrent aux entreprises la possibilité de tirer parti de l'augmentation du nombre de travailleurs disponibles, mais aussi de modifier la manière dont les travailleurs indépendants interagissent avec leur entreprise en prévision de cette croissance massive.
Le sentiment d'appartenance contribue à prolonger la durée d'emploi des salariés, ainsi qu'à accroître leur productivité et leur satisfaction. En fait, elle est si importante pour les entreprises aux États-Unis que 8 milliards de dollars sont dépensés chaque année pour des initiatives de diversité et d'inclusion.8 Cependant, même ces initiatives ont tendance à manquer leur but parce qu'elles ne répondent pas à notre désir de nous sentir inclus.8
Selon les données de Statista, les motivations qui poussent à se lancer dans le gig work varient selon les générations.
Que peuvent faire les gestionnaires de concerts ?
Le problème : Alors que nous avons établi que le sentiment d'appartenance et la confiance sont essentiels à l'expérience positive des contractants, les responsables privilégient souvent la satisfaction des employés permanents par rapport à celle des contractants.
Pourquoi cela se produit-il ? L'une des raisons pour lesquelles les managers peuvent négliger le bonheur des contractants peut être l'effet de simple exposition, c'est-à-dire notre tendance à préférer les personnes que nous côtoyons fréquemment à celles que nous ne voyons pas ou auxquelles nous ne pensons pas autant. Étant donné que les employés permanents viennent au bureau, les cadres sont enclins à donner la priorité à leur bonheur plutôt qu'à celui des entrepreneurs, qui ne se rendent que rarement, voire jamais, dans un bureau.
Une deuxième explication est l'erreur de la main chaude, c'est-à-dire notre tendance à supposer que quelqu'un qui accomplit bien une tâche continuera à bien l'accomplir à l'avenir. Dans le contexte de la gestion, cette erreur se produit lorsque l'on suppose que, parce que les contractants sont performants, ils continueront à l'être indépendamment de l'identification ou de la prise en compte de leurs besoins.
Comment y remédier ? Pour remédier à l'effet de simple exposition, les managers peuvent mettre en œuvre des moyens d'en savoir plus sur les travailleurs indépendants qu'ils emploient. Essayez d'inviter des représentants à participer aux réunions de l'entreprise ou réservez du temps pour apprendre à connaître ceux qui sont intéressés par l'amélioration de l'expérience des travailleurs itinérants. L'augmentation du nombre d'interactions entre la direction et les gig workers peut aider à combattre l'effet de simple exposition.
Pour remédier à l'erreur de la main chaude, nous devons ramener la logique dans la conversation. Les managers peuvent le faire en facilitant les conversations au sein de l'équipe managériale au cours desquelles les performances des travailleurs indépendants sont discutées de manière réaliste. Bien que cette approche puisse nécessiter plus de temps et d'efforts, elle est également plus susceptible d'aboutir à une considération plus holistique de ce dont les travailleurs itinérants ont besoin pour maintenir leur rendement.
References
1. Anderson, M., McClain, C., Faverio, M. et Gelles-Watnick, R. (2021, 8 décembre). L'état du Gig Work en 2021. Pew Research Center : Internet, Science & Tech. https://www.pewresearch.org/internet/2021/12/08/the-state-of-gig-work-in-2021/
2. McCue, T. J. (2018, 31 août). 57 millions de travailleurs américains font partie de la Gig Economy. Forbes. https://www.forbes.com/sites/tjmccue/2018/08/31/57-million-u-s-workers-are-part-of-the-gig-economy/
3. Glavin, P., Bierman, A. et Schieman, S. (2021). Über-Alienated : Powerless and Alone in the Gig Economy. Work and Occupations, 48(4), 399-431. https://doi.org/10.1177/07308884211024711
4. Anwar, M. A. et Graham, M. (2021). Entre le marteau et l'enclume : Liberté, flexibilité, précarité et vulnérabilité dans la gig economy en Afrique. Competition & Change, 25(2), 237-258. https://doi.org/10.1177/1024529420914473
5. Bérastégui, P. (2021). Exposition aux facteurs de risques psychosociaux dans la Gig Economy : A Systematic Review (SSRN Scholarly Paper No. 3770016). https://doi.org/10.2139/ssrn.3770016
6. Min, J., Kim, Y., Lee, S., Jang, T.-W., Kim, I. et Song, J. (2019). La quatrième révolution industrielle et son impact sur la santé et la sécurité au travail, l'indemnisation des travailleurs et les conditions de travail. Safety and Health at Work, 10(4), 400-408. https://doi.org/10.1016/j.shaw.2019.09.005
7. Se connecter pour l'inclusion : Broadband Access for All. (n.d.). [Texte/HTML]. Banque mondiale. Consulté le 15 novembre 2022 à l'adresse suivante : https://www.worldbank.org/en/topic/digitaldevelopment/brief/connecting-for-inclusion-broadband-access-for-all
8. Carr, E. W., Reece, A., Kellerman, G. R., & Robichaux, A. (2019, 16 décembre). La valeur de l'appartenance au travail. Harvard Business Review. https://hbr.org/2019/12/the-value-of-belonging-at-work
9. Bordeaux, C. et Lewis, S. (2021, 23 septembre). Designing the Workforce Experience. Deloitte. https://www2.deloitte.com/us/en/blog/human-capital-blog/2021/human-centered-workforce-experience.html
About the Authors
Lindsey Turk
Lindsey Turk est Summer Content Associate au Decision Lab. Elle est titulaire d'un master d'études professionnelles en économie et gestion appliquées de l'université de Cornell et d'une licence en psychologie de l'université de Boston. Au cours des dernières années, elle a acquis de l'expérience dans les domaines du service à la clientèle, du conseil, de la recherche et de la communication dans divers secteurs. Avant de travailler au Decision Lab, Lindsey a été consultante auprès du Département d'État américain, dans le cadre de son initiative internationale de lutte contre le VIH, le PEPFAR. À Cornell, elle a également travaillé avec une entreprise de produits diététiques au Kenya afin d'améliorer l'accès à des aliments sains et cite cette opportunité comme étant ce qui a cimenté son intérêt pour l'utilisation des sciences comportementales à des fins utiles.
Dr. Sekoul Krastev
Sekoul est cofondateur et directeur général du Decision Lab. Il est l'auteur du best-seller Intention, un livre qu'il a écrit avec Wiley sur l'application consciente de la science comportementale dans les organisations. Scientifique de la décision, titulaire d'un doctorat en neurosciences de la décision de l'Université McGill, les travaux de M. Sekoul ont été publiés dans des revues à comité de lecture et ont été présentés lors de conférences dans le monde entier. Auparavant, Sekoul a conseillé la direction sur la stratégie d'innovation et d'engagement au Boston Consulting Group, ainsi que sur la stratégie des médias en ligne à Google. Il s'intéresse de près aux applications des sciences du comportement aux nouvelles technologies et a publié des articles sur ces sujets dans des revues telles que le Huffington Post et Strategy & Business.
