Comment les préjugés implicites compliquent le mentorat féminin

Nous avons la chance que, dans l'Amérique du XXIe siècle, les préjugés explicites à l'encontre des femmes aient été considérablement réduits. Cependant, malgré la progression des femmes sur le marché du travail, les dirigeants sont encore majoritairement des hommes dans de nombreux domaines, notamment la po^litique, les affaires, les institutions religieuses, les professions juridiques et le monde universitaire.1 Les conséquences de l'inégalité des sexes en matière de direction peuvent être les suivantes : les femmes ont moins de pouvoir dans la prise de décision, un accès réduit à d'autres opportunités et une rémunération plus faible. Au niveau de l'organisation, le manque de leadership féminin peut se traduire par une moindre diversité et moins de modèles féminins pour les dirigeants en devenir.

Au niveau sociétal, le fait d'être moins exposé aux femmes dirigeantes signifie que notre prototype de dirigeant peut être considéré comme disproportionnellement "masculin". En d'autres termes, plus nous sommes exposés à des dirigeants masculins, plus nous sommes enclins à considérer le leadership comme intrinsèquement "masculin". Par exemple, nous pouvons penser qu'un dirigeant doit être "pondéré" et agir (faire preuve d'autorité et prendre des décisions), et que les femmes sont "trop émotives" et n'ont pas ces qualités d'action. Il peut en résulter un préjugé à l'encontre des femmes dirigeantes qui est le plus souvent implicite, c'est-à-dire qu'il n'est pas conscientisé.

La recherche a démontré comment les préjugés implicites peuvent influencer les perceptions et les comportements. Dans une analyse de 321 présentations d'orateurs lors d'une conférence médicale, les hommes n'ont utilisé le titre professionnel que 49,2 % du temps pour leurs collègues féminines, contre 72,4 % du tem^ps pour les autres hommes, ce qui révèle un biais implicite.2 D'autres recherches suggèrent que nous sommes plus enclins à attribuer les succès d'une dirigeante à des facteurs extérieurs, tels que la chance ou la si^mplicité de la tâche, tandis que ses échecs sont perçus comme le reflet de son incompétence.3 De même, les dirigeants masculins sont davantage perçus comme des lea^ders lorsque leur entreprise réussit, mais ils sont également moins susceptibles de perdre leur légitimité lorsque leur entreprise échoue.4

Ces préjugés implicites, ainsi que d'autres, peuvent encore influencer la façon dont les femmes se perçoivent. Par exemple, alors que les hommes sont socialisés pour être confiants, s'affirmer et faire de l'autopromotion, les femmes sont socialisées pour diminuer et sous-estimer leurs compétences et leurs réalisations professionnelles.1 Cette réticence à faire de l'autopro^motion, malgré les avantages qu'elle procure, découle de la crainte de la perception des autres^.5 Pour les femmes, l'adoption de comportements agentiques, tels que l'autopromotion, peut entraîner des réactions négatives.6 Par exemple, une étude expérimentale a révélé que, même si elles ont exactement le même profil, les femmes politiques sont plus susceptibles d'être ^perçues comme étant "en quête de pouvoir" que leurs homologues masculins. En outre, cette perception de "reche^rche de pouvoir" la rend moins susceptible de recueillir des votes.7 Cela peut nous inciter implicitement à considérer les femmes, en général, comme moins qualifiées que les hommes pour occuper des postes de direction.6

Les femmes sont également sujettes aux préjugés sexistes

Mais voici ce qui est intéressant. Ces préjugés ne sont pas l'apanage des hommes ; les femmes sont également sujettes à des préjugés implicites à l'égard des femmes. Une étude récente, par exemple, a montré que le mot "homme" était implicitement plus associé à la "brillance" que le ^mot "femme", tant pour les hommes que pour les femmes.8 Dans une autre expérience, des professeurs de sciences, hommes et femmes, étaient tout aussi enclins à favoriser les candidatures à un poste de directeur de laboratoire dont le nom avait été attribué au hasard à un homme, estimant que le candidat était plus compétent et plus facile à embaucher que la candidate identique de sexe féminin. En moyenne, la candi^dature portant un nom masculin s'est vue offrir un salaire de départ plus élevé et davantage de mentorat que la même candidature portant un nom féminin.9

Les croyances implicites peuvent inciter les femmes à préférer les dirigeants féminins. Dans une enquête de l'American Bar Association, une majorité d'avocates de moins de 40 ^ans a exprimé une préférence pour les patrons masculins.10 Une autre étude a rapporté que les subordonnées féminines avaient un ^plus grand préjugé négatif envers la supervision féminine que les subordonnés masculins.11 En 2016, une étude d'Artz et Taengnoi a en outre révélé que dans deux ensembles de données américaines, la satisfaction professionnelle des femmes est plus faible sous la supervision d'une femme, tandis que la satisfaction professionnelle des hommes n'est pas affectée pa^{r le} sexe du patron. La préférence pour le leadership féminin est plus forte lorsque la dirigeante est plus âgée et qu'elle adopte des styles de leadership autoritaires plus "masculins".11,12

Ces résultats sont quelque peu surprenants étant donné que la théorie de l'identité sociale prédit que les femmes, se considérant comme appartenant au groupe des "femmes", voudront contribuer à maintenir leur propre identité sociale positive en faisant en sorte que leur groupe soit perçu favorablement. En d'autres termes, une autre femme qui fait le bien nous fait tous bien paraître, n'est-ce pas ? Dans ces conditions, pourquoi les femmes réagiraient-elles avec plus d'hostilité à l'égard d'une femme qui réussit ?

L'une des réponses découle de la théorie de la comparaison sociale. Cette théorie suggère qu'étant donné que les femmes sont plus susceptibles de s'identifier à d'autres femmes, lorsqu'elles voient une femme qui réussit, elles la considèrent comme une menace. En d'autres termes, elles se comparent à elle et, par conséquent, se sentent mal dans leur peau, ce qui diminue leur propre estime de soi. Pour atténuer les conséquences de la comparaison avec cette femme qui réussit sur l'ego, le subordonné ^peut la considérer comme une personne hostile et antipathique.13

Une autre possibilité est que les subordonnés aient des attentes conformes à leurs préjugés, ce qui peut entraîner une plus grande déception. Par exemple, les subordonnés s'attendent peut-être à ce que leurs dirigeantes soient plus attentionnées ou empathiques que leurs dirigeants. Ainsi, lorsque la femme dirigeante ne se comporte pas comme prévu, le subor^donné peut être plus déçu.10 En reprenant l'anecdote ci-dessus, Yasmine s'attendait-elle à ce que son président soit très empathique et, comme ce n'était pas le cas, s'est-elle sentie déçue d'une manière qu'elle n'aurait jamais eue si son président avait été un homme ?

Les femmes dirigeantes peuvent également avoir des préjugés à l'égard de leurs subordonnées. Un environnement de travail dans lequel les femmes sont minoritaires dans la direction peut créer une pression concurrentielle dans laquelle elles ont l'impression de devoir faire leurs preuves. Cette pression était encore plu^s forte il y a une génération, lorsque les ressources étaient moins accessibles aux femmes qu'aux hommes.14 Une étude de Buchanan et al. (2012) décrit comment les femmes au sommet ont pu réussir parce qu'elles ont convaincu les hommes qu'elles n'étaient pas comme les autres femmes. Dans le même ordre d'idées, pour s'assimiler à l'environnement de travail dominé par les hommes, les femmes peuvent se dissocier de leur identité de genre et s'éloigner des autres femmes. Prenons par exemple l'expérience de cette femme officier de l'armée américaine qui s'est éloignée de ses collègues féminines :

Pendant longtemps, j'ai été la seule femme de mon unité. Pour montrer aux gars que j'étais "cool", je mâchais du tabac, je conduisais un camion et je faisais de la musculation après le travail. Tout allait bien, jusqu'à ce qu'une deuxième femme rejoigne l'unité. On aurait pu penser que je ressentirais une certaine camaraderie. Mais pour une raison ou une autre, je devais montrer à tout le monde que j'étais plus rapide qu'elle. Plus forte qu'elle. J'avais l'impression qu'il fallait mettre en avant mes traits "masculins" tout en minimisant ses traits "féminins". Elle ne m'a jamais rien fait. En fait, elle me considérait comme quelqu'un de plus gradé qu'elle, et mon premier conseil a été de ranger son mascara et d'arrêter d'essayer de séduire les soldats. Elle n'a plus jamais pris rendez-vous avec moi. Pourquoi avais-je l'impression de devoir faire un effort pour être "différente" d'elle ?

Pourquoi cette femme aurait-elle hésité à soutenir sa subordonnée ? Cette expérience illustre ce que Belle Derks et ses collègues (2016) appellent le phénomène de la reine des abeilles. Les Reines des abeilles prennent leurs distances avec les autres femmes, et plus particulièrement avec les femmes qui sont leurs cadettes. Les femmes cadres qui ont réussi et qui sont passées par les épreuves de la navigation et de l'ascension hiérarchique peuvent avoir le sentiment que leurs subordonnées doivent elles ^aussi prouver leur valeur, car elles n'ont pas été mises à l'épreuve de la même manière.15,16

Dans une étude qualitative sur les femmes qui ont atteint le sommet de leur carrière médicale universitaire, une action spécifique recommandée par ces femmes qui ont réussi était de ^trouver un bon mentor ou parrain.17 Le fait que des femmes occupent des ^postes de direction peut également inspirer d'autres femmes.18 Autre avantage : l'exposition à des modèles féminins supérieurs positifs peut réduire les préjugés implicites que les femmes peuvent avoir. Par exemple, Young et al. (2013) ont constaté que lorsque des étudiantes avaient une professeure qu'elles considéraient comme un modèle, leurs attitudes implicites à l'égard des femmes dans les sciences ^changeaient ; l'exposition à un leader féminin positif permettait aux femmes d'associer automatiquement les sciences aux femmes plus facilement.19

Malheureusement, comme nous l'avons vu, il n'est pas toujours facile de renforcer le mentorat féminin. Tout d'abord, dans de nombreux domaines, il y a encore une pénurie de femmes dirigeantes. L'histoire de l'inégalité sur le lieu de travail peut créer des pressions pour qu'une dirigeante devienne une "reine des abeilles", ou qu'un subordonné ait une préférence pour les patrons masculins. Ces pressions se dissiperont probablement au fur et à mesure que de plus en plus de femmes accéderont à des postes de direction. Dans l'intervalle, nous encourageons les femmes professionnelles à mettre davantage l'accent sur le mentorat. Dans notre prochain article, nous aborderons les moyens dont disposent les dirigeants et les subordonnés pour surmonter ces obstacles et changer la dynamique de la relation mentor-mentoré.