Comment la réciprocité peut-elle alimenter l'innovation ?

Nous faisons tous partie de groupes sociaux : étudiants inscrits dans une même classe, collègues de travail dans le même service, supporters d'une équipe de football donnée, passionnés de littérature russe, etc. Pour chaque groupe, il existe des règles tacites qui représentent les comportements souhaités. Et même s'il n'existe pas de sanction explicite pour ceux qui ne les respectent pas, le fait d'y adhérer volontairement fait de vous un membre de ce groupe.

Ces règles sont appelées normes sociales et peuvent influencer les gens en indiquant les attitudes et les comportements attendus dans différents contextes. En outre, elles "constituent peut-être l'un des éléments les plus importants de ce que l'on a récemment appelé le "capital social", c'est-à-dire l'infrastructure co^opérative informelle de nos sociétés "5.

L'une des normes les plus puissantes est dictée par la réciprocité, ce qui signifie que "en réponse à des actions amicales, les gens sont souvent beaucoup plus gentils et beaucoup plus coopératifs que ne le p^révoit le modèle de l'intérêt personnel".5 Les exemples sont nombreux et ont fait l'objet de nombreuses recherches dans les sciences du comportement :

• Les serveurs et serveuses qui sourient reçoivent un pourboire beaucoup pl^us élevé que ceux qui ne sourient pas6.
• Il est difficile pour les gens d'accepter des échantillons gratuits sans ach^eter le produit7.
• Les lettres de sollicitation des organisations caritatives sont souvent suivies de petits cadeaux8.
• Les hôpitaux demandent souvent aux anciens patien^ts de faire des dons9
• Les adultes acceptent volontiers qu'un collègue qui les a aidés à déménager le mois dernier leur demande de l'aide pour son propre déménage^ment le week-end prochain10.
• Les gens se font généralement un devoir d'envoyer des cadeaux d'anniversaire à ceux qui se son^t souvenus de leur anniversaire10.

Il est clair que la norme de réciprocité peut avoir un effet puissant sur notre comportement. Mais il peut paraître surprenant que la réciprocité puisse également jouer un rôle important dans la stimulation de la créativité.

Nous nous tournons ici vers une méthode peu orthodoxe pour stimuler l'innovation, créée dans les murs d'Adobe.

En 2013, Mark Randall, alors stratège en chef et vice-président de la créativité chez Adobe, a élaboré un cadre d'entreprise pour soutenir le parcours d'expérimentation et impliquer les employés dans le processus d'innovation de l'entreprise.

L'idée était représentée par une boîte à outils appelée "Kickbox".11 Cette boîte, distribuée à tout employé qui en faisait la demande (les responsables ne pouvaient pas opposer leur veto), se présentait sous la forme d'une boîte en carton rouge sur laquelle figurait l'image d'une alarme incendie, avec la mention "Tirez en cas d'idée". Il contenait

• Cartes d'instructions ;
• Un stylo ;
• Un chronomètre ;
• Deux jeux de Post-it ;
• Deux carnets ;
• Une carte cadeau Starbucks ;
• Une barre de chocolat ; et
• Une carte prépayée de 1 000 USD.

Oui, vous avez bien lu : 1 000 dollars que les employés pouvaient dépenser pour tout ce qu'ils voulaient pour développer leur projet. Aucune note de frais, aucune justification n'est requise.

La créativité repose sur la confiance

Adobe décrit la Kickbox comme une initiative "conçue pour accroître l'efficacité des innovateurs, accélérer la vitesse d'innovation et améliorer de manière mesurable le^s résultats de l'innovation".11 Son manuel d'instructions guide les employés depuis la phase d'idéation jusqu'aux sessions de test, en les encourageant à franchir les six niveaux de l'exercice et à proposer quelque chose qui pourrait être facilement lancé.

Au cœur de cette stratégie intelligente : la confiance. En offrant à chacun la possibilité de participer à la conception de l'avenir de l'entreprise, les dirigeants d'Adobe font preuve d'une grande confiance dans l'engagement des personnes et dans leur volonté d'expérimenter.

D'un point de vue comportemental, il crée le scénario parfait pour la réciprocité, dans lequel les collaborateurs se sentent "redevables" envers l'organisation, tout en se sentant suffisamment à l'aise pour explorer des moyens peu orthodoxes de résoudre des problèmes ou de créer des produits et des services. Il s'agit également d'un processus dans lequel les employés sont cens^és prendre des initiatives sans avoir besoin de l'approbation préalable de la direction.12

L'idée de Kickbox est née du désir de Randall de mélanger les itérations de type Silicon Valley avec des processus plus tangibles et évolutifs et d'incorporer les deux dans les programmes d'innovation d'Adobe. Elle offrait une alternative à un problème auquel de nombreuses autres entreprises étaient confrontées : le fait que la plupart des idées ne sont pas exprimées parce que c^onvaincre la direction représente une énorme source de friction pour les employés.13 En outre, elle transformait le budget de l'innovation en divisant les ressources en centaines de "petits paris", au lieu de quelques grands paris (donc plus risqués).

Étant donné que la méthode Kickbox est libre et que toute entreprise peut s'en inspⁱrer5 , j'ai voulu mettre en évidence le potentiel des relations fondées sur la réciprocité. En tant que chefs d'entreprise, nous devons créer un environnement dans lequel les gens font confiance à leurs collègues à différents niveaux de l'organisation et se sentent psychologiquement en sécurité pour prendre des risques. Si nous y parvenons, de nombreuses propositions uniques et précieuses pourraient également voir le jour.