La clé des équipes performantes : La sécurité psychologique

Amy C. Edmondson, professeur à Harvard, a décrit la sécurité psychologⁱque3 comme "la conviction que l'on peut s'exprimer sans risquer d'être puni ou humilié". Dans un lieu de travail psychologiquement sûr, les employés sont plus enclins à croire à des affirmations telles que :

• "Je peux être entier et authentique".
• "Je peux faire des erreurs et les admettre.
• "Je peux exprimer mon désaccord ou ma critique avec respect.

Dans les environnements psychologiquement sûrs, non seulement les gens peuvent faire ces choses sans crainte de répercussions, mais la culture et les dirigeants modèlent, encouragent et apprécient constamment ces comportements.

En d'autres termes, au lieu d'être pénalisés pour avoir été honnêtes au sujet de leurs opinions et de leurs performances professionnelles, les gens sont récompensés pour cela - même si cela signifie qu'ils vont à contre-courant.

De nombreux dirigeants considèrent que la sécurité psychologique soutient la diversité et l'inclusion. Ce n'est pas faux. Lorsque nous passons de la diversité à l'inclusion et à l'appartenance réelle, les personnes ayant des points de vue différents doivent être encouragées à les partager. Il ne s'agit pas d'une culture d'appartenance si seules certaines personnes sont capables de s'exprimer. En fait, certaines recherches ont montré qu^e l'augmentation de la diversité des équipes ne produit l^es avantages escomptés que lorsque ces équipes sont dirigées avec soin4 , la sécurité psychologique figurant en tête de la liste5 des caractéristiques culturelles requises.

Mais les avantages de la sécurité psychologique vont au-delà des besoins psychologiques fondamentaux et ont un impact sur la productivité et les résultats des entreprises. Les chercheurs ont identifié au moins trois avantages majeurs en termes de performances pour les cultures qui présentent un niveau élevé de sécurité psychologique.

Les entreprises et les équipes dont la sécurité psychologique est élevée comme^ttent moins d'erreurs graves.6 Imaginez que vous êtes infirmière. Vous vous trouvez face à un médecin qui, selon vous, s'apprête à opérer le mauvais côté du corps de son patient. Vous devez prendre la décision en une fraction de seconde de contester ou non le médecin en public.

Si vous travaillez dans un environnement hostile - où vous risquez d'être réprimandé pour insubordination, voire d'être licencié - vous jouerez la carte de la sécurité. Évidemment, cela entraîne des conséquences tragiques pour le patient (et probablement pour le médecin et l'hôpital).

Si, au contraire, vous vous trouvez dans un environnement où la prise de parole est encouragée et récompensée, vous exprimerez respectueusement votre inquiétude et éviterez cette énorme erreur.

Vous serez peut-être surpris d'apprendre que cet exemple n'est pas très éloigné de la réalⁱté. Une étude récente7 a montré que le personnel du service de radio-oncologie d'un hôpital était plus enclin à signaler les "accidents évités de justesse" (incidents ayant failli causer un préjudice au patient) s'il se sentait en sécurité sur le plan psychologique.

Un autre exemple récent et très médiatisé concerne une campagne publicitaire de la société Balenciaga. En novembre 2022, la société a été massivement critiquée par le public pour avoir diffusé des publicités montrant des enfants posant avec des animaux en peluche habillés en tenue BDSM.

Combien de personnes ont dû visionner ces images et les approuver avant qu'elles ne soient diffusées publiquement ? Parmi les nombreux employés qui ont travaillé sur la campagne, nous pouvons supposer qu'au moins certains d'entre eux ont dû avoir des inquiétudes. Bien que nous ne puissions pas savoir ce qui s'est passé en interne, il est probable que personne ne s'est exprimé ou que leur voix n'a pas été entendue. Quoi qu'il en soit, cela suggère une culture où le point de vue des employés n'est pas valorisé ou pris au sérieux.

Il faut du courage pour aller à l'encontre du groupe. Le risque personnel est réel, et de nombreuses personnes l'évitent même lorsque les risques sont faibles. Mais lorsque les entreprises encouragent la dissidence et le désaccord, elles sont récompensées par de meilleurs résultats.

Les équipes performantes, quel que soit le secteur, sont généralement plus enclines à s'appuyer les unes sur les autres pour éviter les erreurs. Et lorsque des erreurs se produisent, ell^es les abordent avec curiosité, plutôt qu'en les blâmant.8 Cet état d'esprit encourage les équipes à analyser leurs faux pas, ce qui permet d'éviter que des erreurs similaires ne se reproduisent à l'avenir.

En plus d'éviter davantage d'erreurs, les entreprises et les équipes qui jouissent d'une sécurité psychologique élevée sont plus créatives et innovantes. Il s'agit en partie d'une question de mathématiques élémentaires. Par définition, l'innovation signifie que l'on fait quelque chose de nouveau. Si votre équipe doit trouver une nouvelle solution à un problème, plus l'équipe produit de bonnes idées, plus vous avez de chances d'entendre la meilleure idée.

Si un chef d'équipe réagit aux "mauvaises" idées en réprimandant la personne qui les a proposées, les autres le verront et cesseront de proposer leurs propres idées par crainte d'être humiliés. Si, au contraire, vous encouragez chacun à sortir des sentiers battus et à partager ses propres idées, même les plus farfelues, vous obtiendrez plus d'idées et de meilleures idées.

La sécurité psychologique soutient également l'innovation en aidant les équipes à éviter de gaspiller des ressources en poursuivant de mauvaises idées. Supposons qu'une dirigeante propose sa propre idée pour résoudre un problème et qu'elle tente de la faire avancer. Mais l'idée est imparfaite et vouée à l'échec, pour des raisons qu'elle n'a pas encore découvertes. Lorsque les gens se sentent en sécurité pour s'exprimer et faire part de leurs préoccupations, nous évitons d'investir dans des idées qui coûteraient du temps et de l'argent mais n'aboutiraient à rien.

Vous pensez peut-être que ces deux points sont contradictoires. J'ai d'abord dit "ne critiquez pas les idées des autres". J'ai ensuite dit que nous gagnons du temps et de l'argent lorsque nous critiquons ouvertement les mauvaises idées.

Dans un environnement où la sécurité psychologique est élevée, tout est une question de contexte. Il s'agit de nuances dans la manière, le moment et la raison pour lesquels les idées sont critiquées. Chacun dispose d'un temps d'antenne suffisant pour exprimer ses idées avant que quiconque n'émette des critiques. Lorsque des critiques sont émises, elles le sont de manière respectueuse et sensible et - ce qui est peut-être le plus important - il est clair qu'elles sont guidées par l'étoile polaire de ce qui est le mieux pour l'organisation. On a le sentiment que l'équipe est soudée, avec l'objectif commun de trouver la meilleure idée pour répondre aux besoins du client ou de l'entreprise. Au lieu que le patron dise : "Je suis fâché que vous n'ayez pas aimé mon idée", elle dit : "Heureusement que vous avez dit quelque chose, sinon nous aurions fait une grosse erreur !".

Notez également que cette critique a lieu lors de séances de groupe où l'accent est mis sur le mérite de l'idée, et NON lors de réunions en coulisse après la réunion, qui sont souvent un signe révélateur que la culture n'accorde pas de valeur à la sécurité psychologique.

Les entreprises où la sécurité psychologique est élevée éprouvent un plus grand sentiment d'appartenance, ce qui est crucial pour le travail d'équipe, la productivité et même la fidélisation des employés.

Dans les cultures organisationnelles exceptionnelles, la sécurité psychologique est personnalisée pour chaque employé. Il existe une vaste culture de l'acceptation, qui dit qu'il n'y a pas de mal à s'exprimer et à admettre ses erreurs.

Les besoins individuels des employés sont également reconnus et appréciés. Une personne peut avoir besoin d'adapter la feuille de route de l'équipe pour tenir compte des fêtes religieuses. Une autre peut avoir besoin de sentir qu'elle n'est pas un fardeau lorsqu'elle demande des aménagements pour son handicap. La diversité se présente sous toutes les formes, et les gens se manifestent les uns pour les autres de toutes sortes de façons.

Dans les cultures psychologiquement sûres, les gens ont vraiment l'impression d'être "dans le même bateau". Par conséquent, ils s'efforcent davantage d'atteindre leurs objectifs communs.

L'appartenance peut être considérée comme un médiateur - ou un chemin nécessaire - vers nos deux autres objectifs que sont la créativité et la précision. En créant une culture d'appartenance, où les gens se sentent en sécurité pour être eux-mêmes, pour faire des erreurs et les admettre, et pour exprimer publiquement leurs préoccupations, les dirigeants peuvent favoriser les comportements qui conduisent à des performances élevées : plus d'innovation, moins d'erreurs et une productivité globalement plus élevée.

J'espère que vous êtes maintenant acquis au concept de sécurité psychologique, qui est essentiel pour l'expérience des employés, la diversité et l'appartenance, ainsi que pour les performances de l'entreprise. Vous vous demandez peut-être : "Que puis-je faire pour accroître la sécurité psychologique au sein de mon équipe ou de mon organisation ?"

Voici quelques suggestions, par ordre d'importance :

Modélisez, encouragez et récompensez publiquement les comportements que vous souhaitez. Cela signifie que vous devez vous montrer sous votre vrai jour lors des réunions d'équipe et des rassemblements, et laisser votre équipe vous voir comme une personne avec des difficultés, des préférences et des faiblesses.

Il faut être à l'aise avec l'échec et admettre ses erreurs. Et lorsque d'autres commettent une erreur, il faut leur pardonner gracieusement et les encourager à aller de l'avant.

Enfin, encouragez les gens à partager ouvertement leurs préoccupations et leurs critiques. Lorsque vos collègues le font efficacement, répondez par de la gratitude pour que tout le monde sache que ce n'est pas seulement acceptable - il est bon de s'exprimer quand il est difficile de le faire.

Créer des opportunités structurelles pour que les gens s'expriment.

• Pour les décisions importantes, demandez à vos collègues de se faire l'avocat du diable. Félicitez-les d'avoir mis en lumière des questions qui n'avaient pas encore été abordées. Faites-le dès le début du processus, lorsqu'il est encore facile de changer de stratégie si nécessaire.
• Réservez dix minutes de chaque réunion à un remue-méninges sur les préoccupations ou les risques potentiels, et penchez-vous vraiment sur la question. Si personne n'exprime d'inquiétude, proposez la vôtre pour briser la glace. Si vous pouvez mettre en doute votre propre idée, c'est encore mieux.
• Si vous participez à une session de conception physique (telle qu'une session de réflexion sur la conception au cours de laquelle les participants se réunissent pour réfléchir aux améliorations à apporter à l'interface utilisateur d'une plateforme), demandez aux participants d'utiliser des autocollants "drapeaux rouges" (qu'ils soient réels ou numériques) pour signaler les problèmes qui, selon eux, devraient être examinés par le groupe.
• Demandez à votr^e équipe d'imaginer qu'elle se trouve quelques années plus tard dans un avenir où elle a adopté le plan d'action proposé et où celui-ci a échoué. "Avec le recul, ils spéculent sur les causes de cet échec. Cela renverse le scénario de la pression sociale, de sorte que ceux qui identifient les plus gros problèmes sont les héros plutôt que ceux qui grincent des dents.

Ces idées incarnent l'esprit de la conception comportementale : Si vous rendez le comportement souhaité facile et gratifiant, les gens le feront. Si vous le rendez difficile et punitif, ils ne le feront pas.

La responsabilité d'interrompre la pensée de groupe et de remettre en question la majorité de l'équipe ne devrait jamais incomber à des employés individuels. De nombreuses personnes peuvent se sentir mal à l'aise, voire en danger, en particulier les introvertis et les personnes issues de milieux divers qui, ironiquement, sont les plus susceptibles d'avoir des points de vue uniques.

Il incombe aux dirigeants de mettre en œuvre des processus qui facilitent et valorisent le partage des préoccupations négligées. Les enquêtes anonymes et les boîtes à idées permettent aux employés d'exprimer leurs préoccupations en toute sécurité et sans crainte de représailles. Mais si les gens ne se sentent en sécurité pour être honnêtes que lorsque c'est anonyme, c'est le signe que vous avez du travail à faire pour renforcer la sécurité psychologique.

Dans certaines cultures d'entreprise, les employés qui voient des défauts dans une idée refusent de s'exprimer parce que la culture valorise l'amabilité et l'entente plutôt que la prise de bonnes décisions. Les gens ont tendance à être promus s'ils sont positifs et agréables, et à être pénalisés s'ils sont "trop" en désaccord.

À court terme, il peut être préférable de décourager les désaccords de cette manière. Cela crée une impression d'harmonie au sein de l'organisation et minimise les conflits.

Mais à long terme, ce schéma empêche tout progrès réel. Les erreurs ne sont pas détectées à l'avance, l'innovation n'a pas lieu et les mauvaises idées sont adoptées alors qu'elles ne devraient pas l'être.

Formez les employés à la manière de s'exprimer de manière constructive. Le fait de dénoncer publiquement l'idée d'un collègue peut nuire à la sécurité psychologique, surtout si cela est fait de manière sarcastique ou toxique. Faire part de ses préoccupations ne doit jamais être perçu comme une attaque personnelle.

Les employés doivent être amenés à s'exprimer de manière respectueuse et constructive, en faisant preuve de curiosité et d'intérêt. Par exemple, lorsqu'une idée est remise en question, il peut être utile d'en souligner d'abord les aspects positifs et d'insister sur la nécessité d'intégrer ces avantages dans d'autres approches. La manière dont les collègues communiquent leurs critiques peut faire la différence entre un environnement psychologiquement sûr et un environnement dangereux.

Il existe un long débat historique sur la question de savoir si les dirigeants doivent aspirer à dégager une plus g^rande chaleur ou une plus grande compétence.10 Dans l'idéal, bien sûr, ils devraient aspirer aux deux. Traiter les autres avec respect et compassion n'empêche pas de progresser. Au contraire, la recherche sur la sécurité psychologique nous rappelle que lorsque nous considérons nos collègues comme des êtres humains avant tout, que nous abordons leurs idées avec chaleur et curiosité, nous bénéficions de meilleures idées, de moins d'erreurs coûteuses et d'équipes plus performantes.