Parti pris du statu quo

Le fait de succomber au biais du statu quo peut être un signe que vous ne faites pas assez d'efforts pour prendre des décisions. Bien que cela permette de libérer des ressources mentales pour d'autres tâches, cela signifie que nous ne faisons pas nécessairement les choix importants sur la base d'un raisonnement solide. Le fait de toujours s'en tenir à l'option par défaut nous fait passer à côté d'opportunités qui auraient pu nous aider autrement. Par exemple, si Sam s'était renseignée sur l'assurance maladie de sa mère et avait découvert qu'elle était déjà couverte, elle aurait pu économiser des centaines d'euros en quittant le régime de son école. Cependant, son inaction lui fait perdre de l'argent, et peut-être même passer à côté d'une meilleure couverture.

À première vue, le biais du statu quo semble contredire le biais de l'action : notre préférence pour faire n'importe quoi plutôt que de ne rien faire, même lorsqu'il est plus avantageux d'attendre. S'il est vrai que l'option par défaut est parfois l'inaction, d'autres fois, l'option par défaut implique un effort délibéré. En d'autres termes, le biais de statu quo est souvent à l'origine du biais d'action, plutôt qu'il ne le contredit.

Par exemple, la plupart des gardiens de football sautent à gauche ou à droite pendant les tirs au but, alors qu'ils ont statistiquement plus de chances de réussir un arrêt en restant immobiles.1 Mais en tant que gardien de but, l'option par défaut est de sauter. Tout le monde le fait, alors pourquoi pas vous ? Dans ce cas, notre tendance à considérer l'action comme la norme nous conduit au biais d'action. Comme dans le cas de la passivité, le fait de faire des gestes inutiles peut également avoir des conséquences négatives, telles que l'échec d'un arrêt.

Le parti pris du statu quo est par nature une question systématique. Après tout, ce sont les systèmes qui établissent les normes pour les individus, et non l'inverse. Nous acceptons les organisations comme des entités fixes et travaillons volontiers dans le cadre de leur structure, en oubliant de nous demander pourquoi les choses sont ainsi, ou plus important encore, comment elles pourraient être améliorées.

Réfléchissez : pourquoi travaillons-nous cinq jours par semaine - plus précisément, de neuf à cinq, du lundi au vendredi ? Cette organisation n'est pas une loi naturelle, mais une construction sociale dans le monde du travail depuis toujours. Cependant, de nombreuses études suggèrent qu'une semaine de travail de quatre jours pourrait augmenter la productivité g^lobale, en donnant aux employés une plus grande chance de se reposer et de se ressourcer.10 Bien que la recherche soit convaincante, de nombreuses entreprises peuvent résister à ces changements, voulant garder les choses telles qu'elles ont toujours été. Si nous nous écartons des arrangements dépassés, nous pouvons améliorer de nombreux systèmes au profit des individus qui y vivent.

Mais il y a pire : les préjugés liés au statu quo font qu'il est difficile pour les individus d'accepter les changements institutionnels, même lorsqu'ils sont positifs. Par exemple, de nombreuses entreprises prennent des initiatives en matière de diversité et d'équité (DEI) pour créer un lieu de travail sûr et équilibré, notamment en recrutant davantage de candidats issus de groupes minoritaires ou en organisant des ateliers pour décourager les préjugés implicites. Bien que les organisations veuillent que ces initiatives profitent aux employés, nombre d'entre eux sont sceptiques à leur égard, non pas parce qu'ils s'opposent à l'égalité, mais parce qu'ils s'opposent au changement. Cette hésitation rend difficile la remise en question des hiérarchies existantes et la redistribution du pouvoir au sein des organisations, même lorsque celles-ci essaient de le faire elles-mêmes.

La tendance au statu quo encourage la fidélité à la marque : nous continuons à utiliser les mêmes produits des mêmes entreprises, même lorsque de meilleures alternatives se présentent. De nombreuses entreprises exploitent cette tendance comme une tactique de marketing, en intégrant de nouvelles fonctionnalités dans leur design sans trop s'inquiéter de la diminution de leur base de clientèle. Même si ce n'est pas ce que l'utilisateur avait prévu à l'origine, il est tellement plus facile de rester fidèle au même produit que d'en trouver un nouveau.

Par exemple, Netflix a décidé de sévir contre les personnes qui partagent leurs mots de passe avec leurs amis et leur famille en introduisant une nouvelle politique selon laquelle seuls les utilisateurs vivant ensemble peuvent partager un compte. Toute personne ^vivant en dehors du foyer doit désormais payer un supplément de 7,99 dollars par mois.11 Malgré les réactions négatives des médias à l'égard de cette décision, Netflix n'a pas cédé. Netflix sait que nombre de ses utilisateurs resteront fidèles et paieront même les frais supplémentaires simplement parce qu'ils ne veulent pas choisir un nouveau service de streaming. Il y a trop d'options sur le marché, alors pourquoi ne pas s'en tenir à la même ?

Sans surprise, le parti pris du statu quo suscite une résistance à la mise en œuvre des technologies de l'IA dans le monde du travail. Les organisations fonctionnent selon des méthodes spécifiques dont il peut être effrayant de s'écarter, même lorsque l'apprentissage automatique pourrait contribuer à améliorer la productivité et à prendre de meilleures décisions. Et même lorsqu'une entreprise finit par céder, l'adoption de l'IA peut être plus lente que prévu si les employés utilisent les logiciels pour refléter les processus existants plutôt que d'explorer de nouvelles solutions potentiellement plus efficaces. Cela pourrait limiter les avantages potentiels de l'IA, car elle pourrait se contenter d'automatiser les pratiques existantes plutôt que de les innover ou de les optimiser.

Dans cette optique, nous devrions nous efforcer de nous tenir au courant des meilleurs moyens d'intégrer l'apprentissage automatique pour rationaliser les processus plutôt que d'entretenir la stagnation.

La psychologie sociale a identifié deux raisons pour lesquelles le biais du statu quo se produit lors de la prise de décision. Premièrement, nous préférons la norme en raison de deux autres biais cognitifs : l'aversion à la perte et l'évitement du regret. Deuxièmement, nous préférons la norme pour éviter de nous sentir dépassés par nos choix, dont les résultats sont tous incertains.

L'aversion pour les pertes et l'évitement des regrets

L'aversion pour la perte est une théorie de l'économie comportementale selon laquelle la douleur psychologique que nous ressentons à la suite d'une perte est nettement plus importante que le plaisir que nous éprouvons à la suite d'un gain équivalent. Ce déséquilibre nous empêche de choisir la meilleure option par peur de l'échec.

Lorsque nous choisissons entre l'option par défaut et ses alternatives, nous considérons le statu quo comme un point de référence, car nous savons exactement ce que nous pouvons en attendre. En revanche, choisir une alternative revient à prendre un risque, puisque son résultat est incertain. C'est là que l'aversion aux pertes entre en jeu : lorsque nous examinons les autres options, nous accordons plus d'importance aux pertes potentielles qu'aux gains potentiels. Nous sommes ainsi biaisés en faveur du sta^tu quo et enclins à nous y tenir quoi qu'il arrive.3

Un autre concept lié au biais du statu quo est l'évitement du regret, qui suppose que nous agissons pour éviter de regretter de ne pas l'avoir fait pl^us tard.4 Cette tendance renforce notre idée fausse selon laquelle adhérer à la norme est la "chose sûre" à faire, car elle est moins susceptible de nous donner l'impression d'avoir raté quelque chose.

Par exemple, après avoir terminé le lycée, nous pouvons choisir d'aller à l'université simplement parce que tout le monde le fait. De plus, nous pourrions regretter de ne pas avoir acquis des connaissances précieuses ou de ne pas nous être fait des amis pour la vie si nous n'y allons pas. Mais pour certaines personnes, il peut être plus judicieux d'entrer sur le marché du travail afin d'économiser de l'argent et d'acquérir un autre sous-ensemble de compétences. Cependant, leur tendance à suivre le statu quo - combinée à leur peur de manquer - les pousse à ne même pas envisager cette option.

La prise de décision peut être accablante

Il y a une raison pour laquelle nous avons recours au statu quo, même si cela conduit parfois à de mauvaises décisions. Lorsqu'on nous donne le choix, il n'est pas toujours évident d'opter pour la bonne solution. Si nous nous sentons stressés et dépassés, il est parfois plus facile de s'en tenir à ce que nous savons.

Les premières recherches montrent que la force du biais du statu quo est positivement corrélée au nombre d'options dans un ensemble de c^hoix.5 En d'autres termes, plus nous avons de choix, plus nous sommes susceptibles de nous rabattre sur la norme.

Nous pouvons expliquer ce schéma par la surcharge de choix, qui affirme que nous prenons de moins bonnes décisions lo^rsque nous avons trop d'options.6 En fait, le biais du statu quo n'est peut-être pas du tout une forme de prise de d^écision, mais plutôt une forme d'évitement de la décision.7 Après tout, nous n'envisageons même pas nos autres options, et nous choisissons seulement la solution par défaut pour échapper au stress de la prise de décision réelle.

Bien que cette stratégie soit dangereuse pour les choix importants, elle peut s'avérer utile dans les tâches quotidiennes. Lorsque vous faites vos courses, il est beaucoup plus facile de choisir la même miche de pain que d'habitude plutôt que d'évaluer toutes les autres variétés et marques. Cela permet non seulement de gagner du temps, mais aussi de libérer des ressources mentales. Dans ce cas, le biais du statu quo vous permet de minimiser les coûts de délibération et de consacrer votre énergie à des tâches plus importantes.8

Nous avons besoin de normes. Le statu quo nous procure un sentiment de stabilité qui nous aide à développer notre compréhension de nous-mêmes et du monde qui nous entoure. Comment pourrions-nous mener notre vie si tout était en perpétuel changement ?

Il en va de même pour les décisions que nous prenons. Il est logique que nous suivions des modèles qui se transforment en routines, qu'il s'agisse des vêtements que nous portons ou du petit-déjeuner que nous prenons. Dans ces tâches quotidiennes, le statu quo est une bonne chose, car il nous permet d'économiser notre énergie mentale pour les décisions importantes.

Cependant, il est important de se rappeler qu'aucune innovation n'est possible si l'on s'en tient aux normes. Au contraire, nous ne pouvons grandir et nous développer qu'en nous affranchissant du statu quo et en découvrant des possibilités surprenantes que nous n'aurions jamais rencontrées autrement. Cela est vrai tant au niveau individuel, comme la découverte d'une nouvelle carrière, qu'au niveau sociétal, comme la découverte d'un nouveau système pour remplacer les systèmes obsolètes.

Oui, c'est vrai, la nouveauté fait peur. Nous préférons ce que nous connaissons. Mais nous ne pouvons changer pour le mieux que si nous résistons à la régularité.

Comme pour toute erreur cognitive, la première étape pour éviter le biais du statu quo est d'en prendre conscience. Pour ce faire, il suffit de prendre le temps de peser soigneusement toutes les options qui s'offrent à vous et de leur accorder la même attention. Vous éviterez ainsi d'opter automatiquement pour l'option par défaut.

Parfois, nous adoptons le statu quo parce qu'il est plus facile d'opter pour la norme. Décider délibérément d'une alternative peut nous obliger à sortir un peu de notre chemin, même s'il s'agit de quelque chose d'aussi simple que de signer le formulaire de désengagement d'un régime d'assurance. Dans des cas comme celui-ci, où les résultats de nos décisions sont vraiment importants, il est bon d'établir un plan. Inscrivez-le sur le calendrier, planifiez-le dans votre agenda, programmez un rappel sur votre téléphone, selon ce qui vous convient le mieux. Lorsque nous sommes motivés pour fair^e quelque chose, le fait d'avoir des étapes d'action déjà rédigées augmente les chances que nous nous y attelions.9

William Samuelson et Richard Zeckhauser ont abordé pour la première fois le biais du statu quo dans leur méta-analyse "Status Quo Bias in Decision Making" ^publiée en 1988.3 Ils ont notamment étudié comment le "cadrage du statu quo" - c'est-à-dire le fait de faire d'une option le choix par défaut - affectait la prise de décision.

Une étude s'est penchée sur le cadrage du statu quo en administrant un questionnaire à choix multiples plaçant les participants dans des scénarios hypothétiques où ils devaient choisir entre différentes solutions.

Pour un groupe de participants, les questions présentaient une option comme étant la valeur par défaut et les autres options comme s'écartant de la valeur par défaut. Pour l'autre groupe de participants, les mêmes questions étaient formulées de manière neutre, de sorte qu'aucune option ne semblait être l'option par défaut. Samuelson et Zeckhauser ont constaté que le premier groupe avait tendance à choisir l'option présentée comme l'option par défaut, même lorsque le second groupe ne choisissait pas cette option plus que les autres. Cela signifie que le premier groupe choisissait ces réponses uniquement parce qu'elles semblaient être le statu quo, et non parce qu'elles étaient meilleures que les autres.

Pour mieux comprendre, voici un exemple de question : supposons que vous soyez un passionné de finance et que vous receviez de votre grand-père un important héritage surprise en espèces. Vous devez choisir entre plusieurs portefeuilles dans lesquels vous pourriez investir l'argent, chacun comportant des niveaux de risque différents. Pour le groupe "statu quo", une part importante du portefeuille de votre grand-père est déjà investie dans une entreprise à risque modéré. En revanche, pour le groupe de contrôle, aucune somme d'argent significative n'a été investie dans une entreprise.

Nous pouvons supposer que les participants du groupe "statu quo" étaient beaucoup plus susceptibles de choisir l'entreprise dans laquelle le portefeuille du grand-père était déjà investi. Après tout, pourquoi se donner la peine de retirer l'argent si ce n'est pas nécessaire ? Dans le même temps, cette entreprise n'était probablement pas plus populaire dans le groupe de contrôle que dans les autres, puisqu'elle n'était objectivement pas une meilleure option.

Au début des années 1980, Coca-Cola est en difficulté. Après des années de suprématie sur les sodas, la boisson gazeuse préférée des Américains perdait rapidement ses parts de marché. Les baby-boomers vieillissants se tournaient vers de nouvelles boissons diététiques pour rester en bonne santé, et la jeune génération se tournait vers le goût plus sucré et plus doux de Pepsi. Pour sauver l'entreprise, les dirigeants de Coca-Cola devaient commencer à penser à l'avenir, et vite. La première étape consistait à corriger leur goût.

Après avoir formulé sa nouvelle recette, Coca-Cola a effectué plusieurs tests de dégustation à l'aveugle qui ont remporté un succès retentissant. L'entreprise a baptisé son nouveau Coca-Cola "New Coke". La plupart des gens préfèrent de loin le goût plus sucré du New Coke à celui du mélange classique. En fait, le New Coke était si bon qu'une société d'embouteillage a menacé de poursuivr^e Coca-Cola si elle ne commercialisait pas la boisson.7 Fière de sa création, Coca-Cola a remodelé la bouteille, payé une campagne publicitaire coûteuse et apposé l'étiquette "New !" sur le coin supérieur de chaque bouteille.

Malgré tous les indicateurs, les experts du secteur et les dirigeants qui en chantaient les louanges, la sortie du New Coke a été un échec colossal. Peu après sa mise sur le marché, la hotline de l'entreprise a reçu plus de 40 000 appels indignés, soit un millier de ^plus par jour qu'auparavant.8 Des manifestations, des boycotts et des critiques allant de David Letterman à Fidel Castro ont tous fustigé le changement. Pourquoi le public détestait-il tant le New Coke ?

Le parti pris du statu quo, bien sûr ! Selon tous les critères, le New Coke était objectivement meilleur. Mais n'oubliez pas que les tests de dégustation du département marketing ont été effectués à l'aveugle, ce qui signifie que les consommateurs ne savaient pas quel Coca ils buvaient. Cependant, une fois que la marque "New" a été introduite dans ^le monde réel sur chaque bouteille, les buveurs de Coke ont opté pour le Coke Classic par défaut.3 Aujourd'hui encore, les gens font référence à des idées terribles comme "la pire chose depuis le New Coke", soulignant l'ampleur de l'impact de cet exemple de préjugé de statu quo sur notre culture.

Dans l'idéal, les plans de retraite sont des instruments d'investissement sûrs et sans à-coups. Au fur et à mesure que vous vieillissez, vous passez lentement d'actifs plus risqués à des actifs moins risqués, ce qui vous permet de disposer d'un pécule substantiel qui tire parti de la hausse des actions et de la sécurité des obligations. Malheureusement, la plupart des régimes de retraite exigent que nous transférions nous-mêmes ces actifs. En 1988, Samuelson et Zeckhauser ont découvert que plus de la moitié des participants aux plans TIAA-CREF détenaient trop d'actions risquées dans leurs portefeuilles juste avant la retraite. Il est évident que ce niveau de risque n'est pas idéal, car un retournement du marché boursier peut anéantir en un instant l'épargne-retraite durement accumulée.

Heureusement, de nombreux fonds communs de placement ont compris les effets négatifs du statu quo. Ils proposent désormais des fonds axés sur le cycle de vie, qui modifient automatiquement les actifs en fonction de l'horizon temporel de l'objectif d'épargne de l'investisseur. De cette manière, les investisseurs sont récompensés de ne rien faire, car l'option pa^r défaut déplace automatiquement les fonds vers les actifs optimaux pour leur groupe d'âge.9

Qu'est-ce que c'est ?

Le biais du statu quo fait référence à notre préférence pour laisser les choses telles qu'elles sont plutôt que de les changer. Il peut être résumé par l'adage suivant : "Si ce n'est pas cassé, ne le réparez pas" : "Si ce n'est pas cassé, ne le réparez pas".

Pourquoi cela se produit-il ?

Le parti pris du statu quo découle de notre tendance à éviter à tout prix les pertes et les regrets. Comme il est risqué de s'écarter de la norme, nous nous en tenons souvent à l'inaction. En outre, si nous nous sentons dépassés par le nombre ou la complexité des options disponibles, opter pour le statu quo nous permet d'éviter le stress de la prise de décision.

Exemple 1 - Le fiasco du New Coke

En 1985, Coca-Cola a revu sa recette classique pour l'adapter au goût plus sucré de l'époque. Malgré plusieurs tests de dégustation à l'aveugle indiquant que les consommateurs préféraient le New Coke, sa sortie a suscité l'indignation du public et un échec commercial. Nous pouvons attribuer ce boycott au biais du statu quo, puisque l'étiquetage de la recette comme "nouvelle" a poussé les consommateurs à revenir à l'ancienne marque.

Exemple 2 - Manque à gagner pour la retraite

Un plan de retraite efficace transfère les actifs des actions risquées vers des obligations sûres au fur et à mesure que nous vieillissons, afin de protéger nos économies durement gagnées. Malheureusement, le biais du statu quo nous empêche de déplacer ces actifs nous-mêmes, ce qui nous expose à un risque plus élevé que nécessaire à l'approche de la retraite. Heureusement, la recherche en sciences du comportement a donné lieu à la création de fonds de cycle de vie, qui déplacent automatiquement les actifs de manière optimale sans l'intervention du participant.

Comment l'éviter ?

La première étape pour vaincre le biais du statu quo est de le reconnaître lorsqu'il se produit. Lorsque vous devez sortir du statu quo pour atteindre vos objectifs, l'élaboration d'un plan d'action peut vous aider à réussir plus efficacement.

Pourquoi est-il si difficile de changer de comportement ?

Dans cet article, Yasmine Kalkstein présente plusieurs anecdotes dans lesquelles nous renonçons au changement alors qu'il nous serait bénéfique, comme l'oubli de résilier un abonnement à un service de streaming. Yasmine Kalkstein poursuit en explorant les preuves empiriques de la façon dont le fait de formuler les questions comme étant de maintenir les choses inchangées conduit finalement plus de gens à rester à bord. Elle conclut qu'un meilleur accès à la recherche comportementale aiderait les gens à apprendre à prendre de meilleures décisions.

Accroître l'attraction du moi futur

Dans cet article, Sarah Molouki aborde la question des compromis intertemporels, où les gens ont tendance à accorder plus d'importance à leur satisfaction actuelle qu'à leur bien-être futur. Sarah Molouki émet l'hypothèse que ce déséquilibre peut provenir de notre tendance à voir notre "moi futur" à la troisième personne, ce qui nous décourage d'envisager sérieusement les conséquences de nos actions. Enfin, elle conclut par quelques interventions utiles pour que nos décisions donnent la priorité aux objectifs à long terme plutôt qu'aux besoins temporaires.