10 erreurs de prise de décision qui nous freinent au travail

Il y a environ 70 ans, l'influent éducateur Jacob Getzels¹ a fait une observation essentielle : Les problèmes auxquels nous sommes formés à l'école sont souvent très différents de ceux que nous rencontrons dans la vie réelle. À l'école, les problèmes ont tendance à se présenter de manière ordonnée et clairement définie ; ils sont accompagnés de nombreux exemples similaires, tous organisés à la fin du chapitre approprié.

Le système d'éducation formelle n'a pas beaucoup changé depuis que Getzels a fait cette observation. La prise de décision était considérée comme une capacité innée, que l'on acquiert par soi-même en observant le monde et en imitant les autres (comme pour apprendre à parler). On supposait que cette compétence mentale se développait comme les compétences linguistiques par "la maturation biologi^que, l'interaction sociale et l'apprentissage conventionnel".2 Ainsi, notre éducation s'est concentrée sur l'enseignement de compétences spécifiques : compétence numérique, comment construire une feuille de calcul, etc.

Ce que nous savons aujourd'hui, c'est que la prise de décision elle-même est en fait une compétence acquise. Il faut bien plus qu'une feuille de calcul pour prendre une bonne décision dans la vie réelle. Notre pensée comporte une part d'irrationnel qui, heureusement, est largement prévisible et peut être apprivoisée.

Mais en l'absence de conseils formels sur les outils et les cadres appropriés, l'expérience ne nous permet pas d'apprendre grand-chose. En outre, dans notre société moderne, où nous avons accès à plus d'informations et à plus de choix que jamais auparavant, la prise de décision éclairée est devenue encore plus vitale - et plus difficile.

C'est pourquoi la plupart d'entre nous ont des lacunes importantes dans la manière dont nous prenons des décisions pendant la majeure partie de notre vie d'adulte. Ces lacunes ont fini par être comblées par des idées fausses qui nous empêchent d'exceller sur le lieu de travail et au-delà.

Quelles sont ces idées fausses ? Voici quelques-unes des erreurs de décision les plus courantes que nous commettons.

Chaque problème est unique dans ses particularités. Mais en même temps, au-delà des détails, de nombreux problèmes partagent un "squelette concept^uel "3 , ce qui signifie qu'il s'agit du même type de problème. Il y a de fortes chances que le problème auquel vous êtes confronté aujourd'hui au travail soit un problème auquel quelqu'un (dans un autre département ou un autre secteur) a été confronté hier et auquel quelqu'un d'autre sera confronté demain.

La solution : En interrogeant votre réseau ou en effectuant des recherches en ligne, vous découvrirez peut-être que quelqu'un d'autre a déjà suivi le même processus et que vous pouvez tirer parti de son expérience. C'est ce qu'a fait Jordan Cohen au sein de l'entreprise pharmaceutique Pfizer, lorsqu'il a créé PfizerWorks pour exte^rnaliser des tâches telles qu'Excel, PowerPoint et la recherche.4 Confrontés à des problèmes de communication interculturelle entre le personnel de première ligne, lui et son équipe n'ont pas réussi à trouver de bonnes solutions à partir de leur expérience passée ou au sein de l'industrie. Confrontés à des problèmes de communication interculturelle entre le personnel de première ligne, lui et son équipe n'ont pas réussi à trouver de bonnes solutions à partir de leur expérience passée ou au sein de l'industrie.

Lorsque l'on se fie trop à une seule information pour prendre une décision, on est victime de l'effet d'ancrage. L'ancrage, comme son nom l'indique, consiste à accorder une importance disproportionnée à une seule information (généralement la première que vous avez rencontrée) au détriment d'autres informations potentiellement plus utiles.

Il s'agit d'un effet d'amorçage. Lorsque les gens sont exposés à un concept donné, les zones du cerveau liées à ce concept restent activées. Le concept devient ainsi plus facilement accessible et plus à même d'influencer le comportement des gens sans qu'ils s'en rendent compte. Un commentaire d'un collègue, une statistique dans le journal du matin, une tendance passée ou les chiffres de vente du dernier trimestre peuvent jouer un rôle disproportionné dans un exercice de projection des ventes. Cela risque de se retourner contre vous, car notre monde est dynamique ; chaque situation est différente et un échantillon d'une seule personne n'est pas une preuve solide.

Solution : Pour surmonter l'ancrage, il est préférable d'impliquer d'autres personnes dans le processus de prise de décision. Demandez-leur leur avis et veillez à ne pas les ancrer dans vos propres idées. Parlez-leur le moins possible de vos estimations et de vos décisions provisoires. La recherche d'informations et d'opinions auprès de différentes personnes permet de mettre en perspective les informations ancrées et de remettre en question la sagesse de votre approche initiale.

Notre société récompense l'efficacité et nous nous efforçons donc de l'atteindre. En d'autres termes, nous nous efforçons d'atteindre une productivité maximale avec un minimum de ressources gaspillées. Dans notre monde moderne, caractérisé par des horaires de travail exigeants et des échéances imminentes, des responsabilités familiales et des obligations sociales, notre temps et notre énergie sont des biens précieux. C'est pourquoi nous faisons tout ce qui est en notre pouvoir pour les protéger.

De plus, nous avons fini par associer la rapidité à l'intelligence. Pensez à la façon dont les enseignants félicitent souvent l'élève qui termine le premier, et à tous les jeux télévisés où la rapidité est un élément crucial pour réussir à repartir avec un prix décent.

En conséquence, nous pouvons nous précipiter pour prendre une décision - n'importe laquelle - au lieu de prendre le temps de bien comprendre le problème. Nous acceptons la façon dont le problème nous est présenté initialement, même s'il existe une autre façon de l'aborder qui serait plus productive. Nous réduisons notre champ d'action et excluons les solutions possibles qui s'offrent à nous.

Une focalisation trop étroite ou incorrecte est susceptible de résoudre le mauvais problème ou de ne résoudre que partiellement le problème en question. Dans le pire des cas, cela peut même nous conduire à exacerber le problème. Nous finissons par gaspiller notre énergie sur les mauvaises choses, "en bricolant de petites variations de la même solution inutile, ju^squ'à ce que nous manquions de temps ou d'argent".5 Ou, comme l'a dit le célèbre magazine TIME6, nous pouvons finir par "réarranger les chaises longues sur le Titanic".

La solution : Essayez d'abord d'encadrer le problème en le mettant par écrit, y compris les six éléments suivants : qui et quoi, combien, où, quand, comment et pourquoi (^visualisés sous forme de tranches de pizza).7 Mais avant de plonger plus profondément dans les détails, essayez de sortir de ce cadre initial. Remettez en question vos propres croyances et contestez les hypothèses de longue date. Gardez à l'esprit que la plupart des problèmes ont des causes multiples et donc plusieurs solutions viables. Comme l'explique très justement Thomas Wedell-Wedellsborg, la première tâche de la résolution de problèmes consiste à trouver un meilleur problème à résoudre.

Souvent, nous ne tenons pas compte dans notre décision de l'impact sur toutes les personnes concernées. C'est un phénomène très courant dans les efforts de changement organisationnel. Des études montrent que la majorité des grands programmes de changement des entreprises échouent, souvent parce que les obstacles liés a^ux ressources humaines (tels que le manque d'implication et de motivation des employés) sont négligés.8 En plus d'échouer, de telles décisions "isolées" sont susceptibles de coûter quelques relations et de causer plus de problèmes à long terme.

En outre, nous pouvons omettre la contribution des parties prenantes concernées, même lorsque nous sommes appelés à résoudre des problèmes en leur nom (souvent en tant que consultants, gestionnaires ou experts en la matière). Forts de notre capacité à sauver la situation, nous risquons d'oublier de puiser dans les connaissances exclusives des personnes concernées par la situation - celles qui connaissent le mieux le problème.

Solution : La prise en compte du point de vue des autres est au cœur de la méthodologie des sciences du comportement et des approches centrées sur l'humain. Dans des situations telles que le changement organisationnel, cela signifie qu'il faut s'assurer qu'il est aussi facile et agréable que possible pour toutes les parties prenantes de s'engager dans le processus. Dans les situations où nous sommes appelés à résoudre des problèmes pour le compte d'autres personnes, une approche simple consiste à demander aux gens : "Que faudrait-il faire ?" afin de leur donner les moyens de contribuer et d'encourager leur engagement à mettre en œuvre la solution.

Dans un monde idéal, les personnes rationnelles qui découvrent de nouveaux faits contredisant leurs croyances changeraient d'avis en conséquence. Mais des études de psychologie cognitive et de neurosciences9 ont montré que les gens se forgent des opinions en se basant sur des émotions - telles que la peur, le mépris et la colère - plutôt qu'en s'appuyant sur des faits. Souvent, les faits nouveaux ne font pas changer les gens d'avis.

D'autres biais comportementaux influencent également nos processus de pensée de manière importante. Par exemple, la persévérance dans les croyances intervient pour nous protéger des opinions qui pourraient menacer notre identité d'une manière ou d'une autre, provoquant une dissonance cognitive. Associée au biais du statu quo, cette dissonance peut nous amener à rejeter une nouvelle méthode plus efficace qui rendrait notre processus obsolète.

Un autre biais cognitif qui peut vous empêcher de changer d'avis est le biais de confirmation : la tendance à rechercher et à donner plus de poids aux informations qui vont dans le sens de vos croyances et positions préconçues, et à éviter les informations qui les contredisent. Par exemple, dans le cas d'un auditeur, cette tendance peut consister à ne rechercher que les preuves qui sont cohérentes avec l'explication d'un superviseur ou d'un client concernant un schéma inhabituel dans les données financières.

Un sondage Gallup ^de 201610 fournit un excell^ent exemple11 de la manière dont nous choisissons de traiter les faits. Au cours des deux semaines qui ont précédé et suivi l'élection américaine de 2016, les républicains et les démocrates ont radicalement changé d'avis sur l'état de l'économie. Rien n'était nouveau en ce qui concerne l'économie, si ce n'est que les républicains ont remporté l'élection présidentielle, prenant le contrôle de la Maison Blanche aux démocrates. Le résultat de l'élection a modifié l'interprétation de l'état de l'économie : le biais de confirmation a conduit les républicains à évaluer leur confiance économique à un niveau beaucoup plus élevé maintenant que leur homme était aux commandes, alors que pour les démocrates, c'était l'inverse qui se produisait.

Solution : Prendre conscience de ces caractéristiques cognitives ne signifie pas que vous pouvez les éradiquer. Mais vous po^uvez intégrer dans votre processus de prise de décision des tests et des outils12 permettant de déceler les erreurs de traitement de l'information avant qu'elles ne se transforment en erreurs de jugement. Par exemple, les chefs d'équipe peuvent utiliser des jeux tactiques tels que se faire l'avocat du diable (également connu sous le nom de "red-teaming") : faire en sorte qu'un membre de l'équipe s'oppose à la décision que vous envisagez, peu importe ce qu'il pense réellement.

Notre société célèbre l'échec1³ comme un moment propice à l'apprentissage. Cette notion a été reprise par de nombreuses personnalités, d'Albert Einstein à Winston Churchill. Ma^is des recherches récentes14 ont montré que l'échec nous apprend moins de choses que nous ne le pensons. En fait, l'échec peut nuire à l'apprentissage. Nous apprenons des succès des autres, des échecs des autres et de nos propres succès. Mais nous n'apprenons pas autant de nos propres échecs.

L'une des principales raisons de cette constatation est que l'échec menace l'ego : il nous fait nous sentir mal dans notre peau, ce qui nous pousse à nous déconnecter et à ne pas prêter attention. Or, l'attention est une condition préalable à l'apprentissage. Si nous n'y prêtons pas attention, nous ne parvenons pas à tirer des leçons de nos échecs à cause de notre ego.

Solution : Pour tirer les leçons d'un échec, à moins d'être un expert dans le domaine concerné, nous devons trouver des moyens de nous sentir moins menacés (sans blâmer quelqu'un d'autre pour notre échec ou sans nier qu'il s'est produit). Par exemple, nous pouvons laisser passer un certain temps entre les événements perturbants (comme la réception d'une lettre de refus) et le moment où nous nous asseyons pour l'examiner et voir ce que nous avons fait de mal. Il est également recommandé d'adopter un état d'esprit de croissance et de pratiquer la distanciation psychologique. Lorsque vous donnez des commentaires négatifs à d'autres personnes, essayez de les édulcorer un peu. Il ne s'agit pas seulement de ménager leurs sentiments, mais aussi d'adoucir le coup porté à leur ego et de leur donner une meilleure chance de tirer des leçons de l'expérience.

L'intuition est le travail de notre cerveau subconscient qui fait correspondre les données actuelles avec les expériences passées et procède à une évaluation rapide. À la suite d'un débat de plusieurs décennies sur son utilité, les gourous Gary Klein et Daniel Kahneman ont conclu que l'intuition ne fonctionne que dans des "situations prévisibles offrant des possibilités d'apprentissage". En d'autres termes, il y a deux critères clés à prendre en compte avant de faire des choix instinctifs :

• si l'environnement décisionnel est d'une grande validité (c'est-à-dire un environnement dans lequel une personne peut apprendre grâce à un retour d'information et à des indices fiables qui suggèrent la bonne réponse) ; et
• La question de savoir si le décideur a eu suffisamment d'occasions d'exercer son jugement (un minimum de 10 000 heures, comme l'a estimé le psychologue K. Anders Ericsson).

Un pompier qui fonce sur un bâtiment en flammes ou un joueur de tennis professionnel qui protège son service font tous deux appel à leur intuition qui, si elle est suffisamment expérimentée, les conduira souvent à prendre d'excellentes décisions. Ces deux domaines ont tendance à être stables : le comportement des balles de tenⁿⁱs ou du feu ne changera pas soudainement et ne rendra pas l'expérience invalide.15

La gestion, cependant, n'est pas un domaine stable. Il s'agit d'un mélange de situations : certaines sont des situations répétées où les intuitions basées sur l'expérience sont précieuses, et d'autres sont des situations nouvelles où les intuitions n'ont aucune valeur. En outre, les préjugés rétrospectifs et le manque de retour d'information précis et opportun entravent le processus d'apprentissage. C'est pourquoi l'encadrement a besoin de stratégies de décision multiples, au-delà de la simple confiance en l'intuition.

Solution : Lorsque vous êtes confronté à des problèmes de gestion et d'entreprise, évaluez si la situation nécessite une réflexion instinctive ou d'autres stratégies de décision. Faites confiance à votre instinct dans les situations stables, lorsque vous avez eu suffisamment d'occasions d'exercer votre jugement tout en recevant un retour d'information fiable sur vos performances. Lorsque ces conditions ne sont pas réunies, tournez-vous vers des données externes et des indicateurs plus objectifs pour guider vos décisions.

Le brainstorming est devenu populaire au début des années 1950 avec la promesse de produire plus d'idées en groupe. Mais il n'a jamais donné les résultats escomptés. Aucune étude n'a démontré que le brainstorming en groupe produisait plus d'alternatives que des individus travaillant seuls pendant un certain temps, puis ^se réunissant pour partager leurs idées et les développer.16 En fait, en moyenne, les individus sont plus performants que les groupes pour générer des réponses.

C'est le résultat de pièges cognitifs et de tendances sociales telles que la pensée de groupe, la peur du jugement et le fait de se décharger de ses responsabilités sur les autres. Les extravertis ont tendance à dominer les introvertis, ce qui entrave leur contribution. Sans compter que partager une idée à la fois peut être incroyablement inefficace et chronophage dans la réalité moderne des affaires.

Solution : Il existe plusieurs amélioratio^ns17 à la méthode traditionnelle du brainstorming, telles que la méthode de l'éclatement des questions (brainstorming de questions plutôt que de réponses), le brainswarming (passage de la parole à l'écrit sur un graphique structuré) et le brainstorming anonyme (soumission d'idées par écrit, suivie d'un vote silencieux).

Comme l'aurait dit la célèbre anthropologue Margaret Mead, "ce que les gens disent, ce qu'ils font et ce qu'ils disent faire sont des choses totalement différentes". Dans un contexte commercial, cela signifie qu'il n'est pas judicieux d'interroger directement les clients sur leurs décisions. Les gens peuvent post-rationaliser leur comportement, ce qui signifie qu'ils inventent des explications pour leur propre comportement après coup - et ces explications peuvent ne pas être exactes.

En outre, l'impact de l'environnement et des stimuli environnants est crucial. Si l'on retire une personne de l'environnement dans lequel elle émet des jugements, on court le risque que, quelles que soient ses bonnes intentions, ses réponses ne reflètent pas la manière dont elle pensera et agira lorsque ces influences seront présentes. Tels sont les problèmes posés par les enquêtes auxquelles nous répondons dans le confort de notre foyer.

De plus, ces problèmes sont aggravés lorsque la manière dont les questions sont formulées modifie ce que les gens pensent et répondent, en "guidant le témoin" par inadvertance. Par conséquent, écouter les clients par le biais d'études de marché traditionnelles est loin d'être aussi fiable que d'observer le comportement réel des clients et de concevoir des parcours de consommation basés sur le comportement.

Solution : Les outils de recherche qui reposent sur l'observation, les tests psychométriques ou les entretiens menés par des professionnels permettent d'obtenir des informations plus fiables. En outre, les outils de conception comportementale tels que la cartographie des comportements et l'identification des barrières cognitives et des avantages, suivis de tests en situation réelle, peuvent également aider à donner au client ce dont il a réellement besoin.

Nous ne sommes pas toujours en état de prendre une décision. Lorsque nous sommes stressés, physiquement ou émotionnellement, nous sommes plus susceptibles de commettre une erreur dans la prise de décision. Par exemple, lorsque nous nous sentons dépassés, que nous avons faim, que nous sommes en colère, que nous avons chaud ou que nous sommes fatigués.

Notre système de stress est conçu pour nous préparer à agir - à fuir les choses menaçantes qui pourraient nous faire du mal ou à les combattre. Il nous a bien servi dans la dangereuse savane, lorsque nous devions faire face à toutes sortes de situations mettant notre vie en danger. Mais face aux problèmes modernes, elle est devenue désuète. Aujourd'hui, on peut se sentir en danger de mort lorsqu'on n'est pas préparé pour une présentation au travail, lorsqu'on doit faire face à un client mécontent, lorsque la bourse est en baisse ou lorsqu'on doit passer un examen important - même si ces problèmes exigent d'autres solutions que la fuite ou la lutte. Par lui-même, notre système de stress ne s'adapte pas comme il le devrait à la vie moderne.

Lorsque nous sommes stressés, le cortisol, l'adrénaline et d'autres hormones circulent dans notre système, entravant d'autres fonctions comme l'activité cardiovasculaire et la mémoire. Il est alors difficile de prendre une bonne décision si l'on doit se souvenir de données ou d'informations utiles (ce qui est le cas pour la plupart des décisions).

Le stress rétrécit également notre champ de vision, nous amenant à nous concentrer sur les aspects négatifs d'une situation (la partie "menaçant la vie"), en ignorant les aspects positifs. Nous entrons dans un mode de fuite pour nous sauver plutôt que de réfléchir à ^la situation et d'essayer de trouver une solution viable.18 En fait, cela signifie que lorsque nous sommes stressés, physiquement ou émotionnellement, nous ne sommes pas dans un bon état pour prendre une décision.

La solution : Nous pouvons adopter l'état d'esprit "st^ress-is-enhancing "19 - en considérant le stress comme une opportunité de croissance et d'apprentissage, une amélioration de la performance et de la productivité. L'étiquetage des affects peut également aider à reconnaître la source du stress et à mieux le gérer, tout comme les processus organisationnels qui laissent une certaine marge de manœuvre avant la prise de décision finale.

En conclusion, une bonne prise de décision est une compétence essentielle que la plupart des gens n'acquièrent que par fragments, par essais et erreurs. Heureusement, des universitaires, des spécialistes du comportement et d'autres experts de la prise de décision (tels que d'anciens joueurs de poker) s'efforcent de découvrir et de faire connaître le fonctionnement de notre cerveau et la manière de prendre de bonnes décisions.

Grâce à des stratégies telles que la pause pour recadrer le problème ou la recherche d'un retour d'information en dehors de notre chambre d'écho, nous pouvons reconnaître les forces en présence dans notre cerveau et trouver les outils appropriés pour les contourner. À mesure que les scientifiques continuent de décrypter le fonctionnement du cerveau, nous serons de mieux en mieux équipés pour prendre des décisions et résoudre des problèmes. Quels que soient les modèles et processus de décision que vous utilisez dans votre organisation, garder à l'esprit les erreurs de décision susmentionnées et essayer de les surmonter peut avoir un effet bénéfique considérable.