Les programmes destinés aux employés à haut potentiel sont-ils efficaces ?
Malgré son impact massif à l'échelle mondiale, Twitter est une entreprise relativement petite. Avec cinq mille employés, Twitter doit trouver les bons leaders potentiels dans son organisation, dans lesquels investir et qu'il faut promouvoir. Si Twitter choisit 5 % de ses employés pour les qualifier de "haut potentiel", l'entreprise peut dépenser des millions de dollars pour ce groupe de 250 futurs dirigeants. Examinons ce qui pourrait se passer dans une entreprise comme Twitter lorsqu'elle met en place son programme pour les hauts potentiels :
Sarah et Jennifer sont deux employées de qualité égale dirigées par le même patron, Alex. Un matin de juin, après l'évaluation de leurs performances, Alex apprend que Twitter a désigné Sarah comme une employée à haut potentiel. Des mois plus tard, les deux femmes apprennent que leurs performances ont évolué depuis leur évaluation de juin. Les performances de Sarah sont montées en flèche, tandis que celles de Jennifer sont restées inchangées. Rien n'a changé autour d'elles, si ce n'est que leur patron était au courant de l'étiquette "haut potentiel".
Que s'est-il passé ?
Les programmes destinés aux hauts potentiels dans les entreprises partent d'une bonne intention. Les entreprises souhaitent trouver des personnes talentueuses dans lesquelles investir afin de les mettre sur la voie d'un accès rapide à des postes de direction. Ces programmes ont beaucoup de pouvoir. Et s'ils ne faisaient que créer des prophéties qui se réalisent d'elles-mêmes ?
L'effet Pygmalion
L'effet Pygmalion décrit un type de prophétie autoréalisatrice qui se produit lorsque les attentes des autres à notre égard nous incitent à être plus performants. Cette prophétie autoréalisatrice est fréquente sur le lieu de travail, mais elle a été découverte pour la première fois dans les écoles primaires.1 En 1968, des chercheurs ont expliqué à des enseignants du primaire que certains enfants étaient des "retardataires" et d'autres non. Bien que les enfants des deux groupes aient commencé au même niveau de QI, les retardataires se sont épanouis.
Les sciences du comportement, démocratisées
Nous prenons 35 000 décisions par jour, souvent dans des environnements qui ne sont pas propices à des choix judicieux.
Chez TDL, nous travaillons avec des organisations des secteurs public et privé, qu'il s'agisse de nouvelles start-ups, de gouvernements ou d'acteurs établis comme la Fondation Gates, pour débrider la prise de décision et créer de meilleurs résultats pour tout le monde.
Voici le problème : Les chercheurs ont choisi les élèves en retard au hasard - ils n'avaient pas de qualités particulières ou de potentiel élevé par rapport au reste des élèves. Mais la confiance des enseignants dans le groupe des retardataires a amélioré leur intelligence. Par la seule force des attentes élevées, un groupe sélectionné au hasard a réalisé la prophétie des chercheurs.
Le simple fait de désigner une personne comme "à haut potentiel" modifie ses performances, en changeant les attentes des autres à son égard
Très vite, des études ont montré le même effet Pygmalion chez les thérapeutes, les infirmières et les cadres.2 Les clients en traitement pour abus d'alcool avaient plus de chances de réussir s'ils étaient qualifiés de "motivés" par rapport à d'autres qui étaient "démotivés" - même si l'étiquette n'était pas vraie.3 Les infirmières et les aides-soignants traitaient différemment les résidents des maisons de retraite si les experts disaient qu'ils progresseraient plus rapidement dans leur rééducation par rapport à ceux qualifiés de "progressant plus lentement".4 Ces résidents à guérison rapide avaient moins d'admissions à l'hôpital et présentaient moins de symptômes dépressifs, même si les étiquettes ne signifiaient rien au départ.
Comment cela fonctionne-t-il ? La plupart du temps, cela se produit sans que nous en soyons conscients. Les enseignants, les infirmières, les thérapeutes et les managers ne se souviennent même pas d'avoir traité un groupe différemment de l'autre. Malgré cela, les professionnels de toutes sortes agissent différemment à l'égard des personnes qui ont un potentiel plus élevé. Les enseignants donnent aux élèves à haut potentiel des travaux plus stimulants, des commentaires plus constructifs et se montrent plus amicaux à leur égard.5 Les dirigeants agissent différemment à l'égard des équipes à haut potentiel en faisant preuve de plus d'enthousiasme, d'encouragement, de coaching et de confiance.6
Les attentes que nous avons à l'égard des autres ne sont pas conscientes, mais elles influencent la manière dont les gens se comportent.
Les dirigeants influencent directement les actions de leurs employés par un traitement différencié. Ils créent également une prophétie autoréalisatrice en modifiant les attentes des travailleurs à leur égard. Lorsque les chercheurs prennent en compte les attentes des employés, l'effet Pygmalion n'explique plus que 6 % de l'amélioration des performances, contre 32 % auparavant.6 Cela signifie que les étiquettes "haut potentiel" peuvent accroître les attentes des dirigeants, qui à leur tour accroissent les attentes des travailleurs, ce qui améliore leurs performances. Parfois, ce processus est encore plus court : lorsque les entreprises annoncent à leurs employés qu'ils sont sur une voie à haut potentiel, cela a pour effet d'augmenter les attentes des employés eux-mêmes. Cela signifie que le label "haut potentiel" suffit à améliorer les performances de n'importe quel employé sélectionné au hasard. Vous trouverez ci-dessous une explication visuelle de Sarah et Jennifer, tirée de notre article ci-dessus.
Le fait d'informer les employés ou leurs supérieurs de leur statut de haut potentiel augmente les attentes des employés à leur égard.
Maintenant que nous savons que les programmes pour hauts potentiels peuvent créer une prophétie auto-réalisatrice par l'effet Pygmalion, que pouvons-nous faire ? Les entreprises peuvent prendre trois mesures importantes pour renforcer leur système de haut potentiel :
1. Identifier les bonnes personnes en prenant de meilleures décisions quant aux personnes à étiqueter comme étant à haut potentiel.
La qualité de tout programme de votre organisation dépend des données que vous y intégrez. Si votre méthode de sélection des travailleurs talentueux est déficiente, votre programme le sera également. Cela signifie que vous avez besoin de données plus précises et plus pertinentes sur les compétences et la réussite des candidats au cours de votre processus d'embauche et de votre système de gestion des performances. Par exemple, les évaluations des performances sont influencées par le degré de confiance et d'activité d'un employé. Ce ne sont pas là de bonnes mesures du potentiel ou des performances. Mesurez plutôt les performances à travers les évaluations des membres de l'équipe et les progrès objectifs réalisés par les employés pour atteindre leurs objectifs.
Si vous décidez de créer (ou d'améliorer) votre processus de haut potentiel, concentrez-vous sur la qualité de vos décisions. Après tout, les personnes qui ressemblent à des leaders sont toujours considérées comme ayant un plus grand potentiel de leadership que d'autres personnes qui ne correspondent pas au stéréotype.7
2. Remettez en question vos hypothèses sur ce que signifie être talentueux.
Le talent est-il l'apanage de certaines personnes ? Le talent est-il inné ou peut-il être développé ? Le point de vue de votre entreprise sur ces deux questions détermine la manière dont elle peut aborder les programmes de développement des hauts potentiels, puisque leur objectif est de trouver et d'investir dans les employés talentueux. Vous trouverez ci-dessous les quatre façons dont les entreprises conçoivent le talent et leurs implications pour les programmes de développement.8
Cette matrice des talents montre les hypothèses sous-jacentes qui découlent de l'idée que les talents sont exclusifs ou inclusifs et statiques ou dynamiques.8 Si votre entreprise suit l'approche statique et exclusive, vous pouvez concevoir un programme limité pour les hauts potentiels qui se concentre sur la satisfaction de ces employés mais n'essaie pas de modifier leurs performances. Au contraire, une entreprise qui suit l'approche dynamique et inclusive investira dans tous ses employés en leur proposant des programmes personnalisés qui correspondent à leurs intérêts et à leur parcours professionnel. Lors de l'élaboration d'un programme de développement des talents, les entreprises doivent choisir si elles formeront tout le monde, quelques personnes sélectionnées ou rien du tout.
3. Déterminer qui doit être informé de l'existence du label à haut potentiel
Jusqu'à présent, nous avons pu constater que des attentes élevées aident les employés en augmentant leur motivation et leurs performances. Cependant, des attentes élevées peuvent se retourner contre eux ou avoir d'autres conséquences inattendues. C'est pourquoi vous devez adapter votre approche du développement des talents (section 2) au niveau de transparence qui convient à la culture de votre entreprise. Si votre entreprise a une culture de compétition et de lutte acharnée, le fait de partager le statut des employés à haut potentiel entre eux pourrait se retourner contre vous. De même, si vous avez une approche exclusive des talents, la transparence pourrait nuire encore plus à vos employés négligés.
Les programmes à haut potentiel peuvent façonner l'avenir des entreprises et des travailleurs. Ils sont risqués car l'investissement important dans les travailleurs peut devenir une prophétie auto-réalisatrice si les programmes ne sont pas bien conçus. Cela soulève des questions sur l'utilité de ces programmes coûteux. Pourquoi les employés passent-ils autant de temps dans des académies de formation au leadership, si le fait de parler à leur patron de leur label de haut potentiel fonctionne tout aussi bien, et gratuitement ? Si n'importe qui peut répondre à nos attentes, il est temps de remettre en question nos croyances sur qui a du talent et qui n'en a pas.
References
1. Rosenthal, R. et Jacobson, L. (1968). Pygmalion in the classroom. The Urban Review, 3(1), 16-20.
2. Kierein, N. M. et Gold, M. A. (2000). Pygmalion in work organizations : A meta-analysis. Journal of Organizational Behavior, 21(8), 913-928.
3. Jenner, H. (1990). The Pygmalion effect : The importance of expectancies. Alcoholism Treatment Quarterly, 7(2), 127-133.
4. Learman, L. A., Avorn, J., Everitt, D. E., & Rosenthal, R. (1990). Pygmalion in the nursing home : The effects of caregiver expectations on patient outcomes. Journal of the American Geriatrics Society, 38(7), 797-803.
5. Rosenthal, R. (1994). Interpersonal expectancy effects : A 30-year perspective. Current Directions in Psychological Science, 3(6), 176-179. & Harris, M. J., & Rosenthal, R. (2005). No more teachers' dirty looks : Effects of teacher nonverbal behavior. Applications of Nonverbal Communication, 157-192.
6. Eden, D. (1990). Pygmalion without interpersonal contrast effects : Whole groups gain from raising manager expectations. Journal of Applied Psychology, 75(4), 394-398.
7. Biermeier-Hanson, B. (2012). Looking like a leader : an investigation into racial biases in leader prototypes. (Numéro d'accession 1505574). [Thèse de doctorat, Wayne State University]. ProQuest Dissertations Publishing.
8. Meyers, M. C., & Van Woerkom, M. (2014). L'influence des philosophies sous-jacentes sur la gestion des talents : Theory, implications for practice, and research agenda. Journal of World Business, 49(2), 192-203.
About the Authors
Zad El-Makkaoui
Zad El-Makkaoui est psychologue organisationnelle, consultante et stratège en ressources humaines. Elle est associée à un cabinet de conseil en développement organisationnel appelé gothamCulture. Ses recherches portent sur le changement organisationnel et l'avenir du travail. Zad est titulaire d'une maîtrise en psychologie sociale et organisationnelle de l'université de Columbia et d'une licence en psychologie de l'université américaine de Beyrouth. Elle est certifiée "Team Diagnostic Survey Advanced Practitioner" et "L&D Associate" par le CIPD.
Natasha Ouslis
Natasha est consultante en changement de comportement, rédactrice et chercheuse. Elle a créé son propre cabinet de conseil en sciences comportementales sur le lieu de travail après avoir travaillé comme consultante dans des entreprises d'économie comportementale en plein essor, dont BEworks. Natasha termine également son doctorat en psychologie organisationnelle à l'université Western, spécialisé dans les conflits d'équipe et la collaboration, où elle a obtenu une maîtrise en sciences dans le même domaine. Elle tient une chronique mensuelle sur la conception comportementale sur le lieu de travail dans la lettre d'information Habit Weekly et est directrice et traductrice scientifique de l'organisation à but non lucratif ScienceForWork.
