L'erreur de planification

Comme son nom l'indique, l'erreur de planification peut nous amener à mal planifier l'avenir, à prendre des décisions qui ne tiennent pas compte des estimations réalistes des exigences d'une tâche (qu'il s'agisse de temps, d'argent, d'énergie ou d'autre chose). Il nous conduit également à minimiser les éléments de risque et de chance ; au lieu de cela, nous nous concentrons uniquement sur nos propres capacités - et probablement sur une évaluation trop optimiste de nos capacités.

L'erreur de planification concerne tout le monde, qu'il s'agisse d'un étudiant de premier cycle, d'un urbaniste ou du PDG d'une organisation. Lorsqu'il s'agit de projets à grande échelle, qu'il s'agisse de projets de construction perturbateurs ou de fusions d'entreprises coûteuses, les moyens de subsistance de nombreuses personnes (sans parler de beaucoup d'argent) sont en jeu, et les conséquences économiques et sociales d'une mauvaise planification sont considérables.

Nous préférons nous concentrer sur les aspects positifs

En termes simples, l'erreur de planification découle de notre tendance générale à l'optimisme, en particulier en ce qui concerne ^nos propres capacités.11,12 En général, nous sommes orientés vers la positivité. Nous avons des attentes optimistes à l'égard du monde et des autres ; nous sommes plus susceptibles de nous souvenir d'événements positifs que négatifs ; et, surtout, nous avons tendance à privil^égier les informations positives dans nos processus de prise de décision.1,2

Lorsqu'il s'agit de nos propres capacités, nous sommes particulièrement incapables de porter des jugements précis. Prenons l'exemple d'une étude qui demandait à des étudiants entrant à l'université d'estimer leurs performances académiques par rapport à celles de leurs camarades de classe. En moyenne, les participant^s pensaient qu'ils obtiendraient de meilleurs résultats que 84 % de leurs pairs.3 Bien sûr, ce chiffre peut être exact pour certains étudiants, mais il est mathématiquement impossible pour tout le monde d'être dans les 16 % les plus performants.

Cela signifie que lorsque nous planifions un projet, nous sommes susceptibles de nous concentrer sur les résultats positifs imaginés plutôt que sur les écueils potentiels, et nous sommes susceptibles de surestimer notre capacité (et celle des membres de notre équipe) à atteindre certains objectifs. L'enthousiasme est certes important pour toute entreprise, mais il peut devenir toxique s'il se fait au détriment du réalisme.

Nous restons attachés à notre plan initial

L'ancrage est un autre type de biais cognitif qui joue un rôle important dans l'erreur de planification. Il a été inventé par Muzafer Sherif, Daniel Taub et Carl Hovland. L'ancrage est la tendance à s'appuyer trop fortement sur les premières informati^ons lorsque nous prenons des décisions.6 Lorsque nous élaborons un plan initial pour un projet, nous avons tendance à continuer à penser en termes de ces valeurs initiales - délais, budgets, etc.

L'ancrage est particulièrement problématique si nos plans initiaux étaient exagérément optimistes. Même si nos prévisions initiales étaient extrêmement inexactes, nous nous sentons toujours liés à ces chiffres lorsque nous essayons de les réévaluer. Cela nous conduit à apporter des ajustements insuffisants à nos plans au fur et à mesure, préférant procéder à des ajustements mineurs plutôt qu'à des changements majeurs (même si des changements majeurs sont nécessaires).

Nous passons les informations négatives par pertes et profits

Même si nous tenons compte des informations extérieures, nous avons tendance à écarter les opinions pessimistes ou les données qui remettent en cause notre vision optimiste. C'est le revers de notre biais de positivité : notre préférence pour les informations positives nous rend également réticents à prendre en compte les aspects négatifs.

Dans le monde des affaires, un exemple de ce phénomène est connu sous le nom de négligence à l'égard des concurrents, qui décrit comment les dirigeants d'une entreprise ne parviennent pas à anticiper le comportemeⁿt de leurs rivaux parce qu'ils sont concentrés sur leur propre organisation.3 Par exemple, lorsqu'une entreprise décide de s'implanter sur un marché à croissance rapide, elle oublie souvent de considérer que ses concurrents sont susceptibles de faire de même, ce qui conduit à une sous-estimation du risque.

Plus généralement, nous commettons souvent des erreurs d'attribution lorsque nous considérons nos succès et nos échecs. Alors que nous avons tendance à attribuer les résultats positifs à nos talents et à notre travail, nous attribuons les résultats négatifs à des facteurs indépendants de notre volonté. De ce fait, nous sommes moins enclins à tenir compte de nos échecs antérieurs : nous pensons qu'ils n'étaient pas de notre fait et nous nous coⁿvainquons que les facteurs externes qui nous ont fait échouer ne se reproduiront plus.4

Nous sommes confrontés à la pression sociale

La pression organisationnelle pour terminer les projets rapidement et sans problème est une des principales raisons pour lesquelles l'erreur de planification peut être si préjudiciable. Les cultures d'entreprise sont souvent très compétitives et les personnes qui expriment des opinions moins enthousiastes sur un projet ou qui insistent sur un délai plus long que les autres peuvent avoir des coûts. Dans le même temps, les cadres peuvent favoriser les prévisions les plus optimistes par rapport aux autres, ce qui incite les individus à s'engager dans une planification imprécise, basée sur l'intuition.

L'erreur de planification a des conséquences sur notre vie professionnelle et personnelle, nous incitant à investir notre temps et notre argent dans des projets malheureux, et nous gardant attachés à ces projets bien trop longtemps. La recherche a démontré à quel point ce préjugé est répandu : Dans le monde des affaires, on a constaté que plus de 80 % des entreprises en phase de démarrage n'^atteignent pas leurs objectifs initiaux en termes de parts de marché.3 Parallèlement, dans les salles de classe, les étudiaⁿts déclarent avoir terminé environ deux tiers de leurs travaux plus tard qu'ils ne l'avaient prévu.4

Dans certains domaines, comme le capital-risque, les taux d'échec élevés sont souvent attribués à des niveaux de risque normaux et considérés comme la preuve que le système fonctionne comme il se doit. Toutefois, des spécialistes des sciences cognitives tels que Dan Lovallo et Daniel Kahneman estiment que ces chiffres ont beaucoup plu^s à voir avec des biais cognitifs tels que l'erreur de planification.3 Si davantage de personnes étaient conscientes de l'erreur de planification, elles pourraient prendre des mesures pour la contrecarrer, telles que celles décrites ci-dessous.

Le simple fait d'être conscient de l'erreur de planification ne suffit pas à l'empê^cher de se produire.5 Même si nous avons cette connaissance, nous risquons toujours de tomber dans le piège de croire que cette fois-ci, les règles ne s'appliqueront pas à nous. La plupart d'entre nous préfèrent suivre leur instinct, même si ses prévisions se sont révélées fausses par le passé. Ce que nous pouvons faire, c'est contourner l'erreur de planification, en intégrant dans le processus de planification des étapes qui peuvent nous aider à l'éviter.

Prendre un point de vue extérieur

Il existe deux types d'informations que les personnes peuvent utiliser lors de la planification : les informations singulières et les informations distributionnelles. L'information singulière est une preuve liée au cas spécifique considéré, tandis que l'information distribuée est une preuve liée à d'autres tâches similaires qui ont été accomplies dans le passé.5 Ces points de vue sont également appelés re^spectivement la vision intérieure et la vision extérieure.3

Idéalement, les informations singulières et distributives devraient être prises en compte lors de la planification. L'erreur de planification est susceptible de se produire lorsque nous nous fions uniquement à notre point de vue interne, c'est-à-dire lorsque nous ne tenons pas compte des informations externes sur nos chances de réussite et que nous nous fions plutôt à nos suppositions intuitives sur le coût d'un projet. Malheureusement, c'est exactement ce que beaucoup d'entre nous ont tendance à faire. La planification étant un processus intrinsèquement tourné vers l'avenir, nous avons tendance à regarder vers le futur plutôt que vers le passé. Cela nous conduit à ne pas tenir compte de nos expériences passées.4

Compléter les processus de planification par des données distributives (extérieures), dans la mesure du possible, est un bon moyen de tempér^er les attentes à l'égard d'un projet.3 Si une organisation ou une personne a mené à bien des projets similaires dans le passé, elle peut utiliser les résultats de ces expériences antérieures pour fixer des objectifs pour les nouveaux projets. Il est tout aussi utile de regarder au-delà de ses propres expériences et de voir comment les autres s'en sont sortis. L'essentiel est de faire un effort délibéré pour ne pas se fier uniquement à son intuition.

Fixer des intentions de mise en œuvre

Une autre stratégie de lutte contre l'erreur de planification est illustrée par une étude réalisée aux Pays-Bas, dans laquelle les participants ont reçu un travail d'écriture et ont été priés de le terminer dans un délai d'une semaine. Les participants ont été divisés en deux groupes. Les deux groupes ont été invités à définir des intentions d'objectifs, en indiquant le jour où ils avaient l'intention de commencer à rédiger le document et le jour où ils pensaient le terminer. Cependant, le second groupe a également défini des instructions de mise en œuvre, en précisant à quel moment de la journée et à quel endroit ils allaient écrire, et il leur a été demandé de s'imaginer en train de suivre leur plan.

Les chercheurs ont constaté que le fait de fixer des intentions de mise en œuvre spécifiques permettait de fixer des obj^ectifs beaucoup plus réalistes.7 Dans le même temps, cela n'a pas entamé l'optimisme des participants ; au contraire, ils étaient encore plus confiants dans leur capacité à atteindre leurs objectifs. Ils ont également signalé moins d'interruptions pendant qu'ils travaillaient. Cela peut s'expliquer par le fait que le processus de réflexion sur les spécificités de l'accomplissement de la tâche à accomplir a entraîné un engagement plus fort à suivre son plan.

Ces résultats montrent que l'optimisme n'est pas incompatible avec le réalisme, à condition qu'il soit associé à un plan bien pensé.

Utiliser l'effet de segmentation pour de meilleures estimations

Une stratégie connexe consiste à diviser les grands projets en plusieurs parties, puis à planifier l'achèvement des sous-tâches les plus petites au lieu de planifier le projet dans son ensemble. Autant nous sommes mauvais pour estimer le temps nécessaire à la réalisation de tâches relativement importantes, autant la recherche a montré que nous sommes bien meilleurs pour planifier les petites tâches : souvent nos ^estimations sont remarquablement précises, au pire elles sont surestimées.9 Il s'agit donc d'une stratégie beaucoup plus sûre : Dans la pratique, il vaut mieux consacrer trop de temps à un projet que pas assez.

L'erreur de planification a été proposée pour la première fois par Daniel Kahneman et Amos Tversky, deux figures fondamentales de l'économie comportementale. Dans un article publié en 1977, Kahneman et Tversky ont affirmé que, lorsqu'ils font des prévisions sur l'avenir, les gens ont tendance à se fier en grande partie à des jugements intuitifs qui sont souvent inexacts. Cependant, les types d'erreurs commises ne sont pas aléatoires, mais systématiques, ce qui indique qu'elles résultent de biais cognitifs uniformes.

Dans cet article, Kahnemany et Tversky ont cité la planification comme exemple de la manière dont les biais interfèrent avec nos prévisions pour l'avenir. "Les scientifiques et les écrivains, disent-ils, apparemment par expérience, sont notoirement enclins à sous-estimer le temps nécessaire à la réalisation d'un projet, même lorsqu'ils ont une expérience considérable des échecs passés en matière de respect des calendriers planifiés. Ils ont baptisé ce phénomène "erreur de planification" et ont affirmé qu^'il découlait de notre tendance à ignorer les données distributionnelles (extérieures).5

La construction de l'opéra de Sydney, qui est aujourd'hui l'une des structures artificielles les plus emblématiques au monde, a connu des retards et des difficultés imprévues qui ont fait traîner le projet pendant une décennie de plus que prévu. Le coût prévu à l'origine était de 7 millions de dollars ; à la fin des travaux, il avait coûté 102 millions de dollars.4

Le gouvernement australien a insisté pour que la construction commence rapidement, souhaitant donner le coup d'envoi alors que l'opinion publique sur l'opéra était encore favorable et que le financement était encore en place. Cependant, l'architecte n'avait pas encore achevé les plans définitifs, ce qui a entraîné des problèmes structurels majeurs qui ont dû être résolus ultérieurement, ralentissant le projet et gonflant le budget. Un problème majeur : le podium d'origine n'était pas assez solide pour supporter le célèbre toit en forme de coquille de l'Opéra, et il a fallu le reconstruire entièrement.

Joseph Cahill, l'homme politique qui s'était fait le champion de l'Opéra, a précipité la construction de peur que l'opposition politique ne tente de l'^arrêter.9 Dans son enthousiasme, il n'a pas tenu compte des critiques du projet et s'est appuyé sur des prévisions intuitives concernant ses coûts. Bien que le bâtiment, une fois achevé, soit beau et distinctif, il aurait été prudent de ralentir et d'adopter un point de vue extérieur lors de la planification.

En 1871, la colonie de la Colombie-Britannique accepte de faire partie du Canada. En échange de son adhésion à la Confédération, il lui est promis qu'un chemin de fer transcontinental, reliant la Colombie-Britannique à l'est du Canada, sera achevé avant 1881.4 Finalement, le chemin de fer ne sera achevé qu'en 1885 et nécessitera 22,5 millions de dollars de prêts ^supplémentaires par rapport à ce qui avait été initialement prévu.10

Lors de la planification initiale du chemin de fer, ses promoteurs n'avaient apparemment pas pris en compte la difficulté de le construire à travers le Bouclier canadien et les montagnes de la Colombie-Britannique. En outre, il n'y avait pas assez de travailleurs pour construire le chemin de fer en Colombie-Britannique. La voie ferrée a finalement été construite par environ 15 000 ouvriers chinois, qui ont travaillé dans des conditions extrêmement difficiles pour un salaire dérisoire.

Qu'est-ce que c'est ?

L'erreur de planification décrit comment nous sommes susceptibles de sous-estimer les coûts d'un projet, tels que le temps qu'il prendra et le montant qu'il coûtera.

Pourquoi cela se produit-il ?

Le cerveau humain a généralement un penchant pour la positivité, ce qui nous pousse à faire des prédictions exagérément optimistes concernant nos projets, ainsi qu'à ignorer les informations qui contredisent nos croyances optimistes. Une fois que nous avons établi des plans irréalistes, d'autres biais tels que l'ancrage nous obligent à nous y tenir. La pression exercée par les membres de l'équipe, les supérieurs ou les actionnaires pour que les choses se fassent rapidement et sans heurts rend également plus coûteuse la révision de nos plans en cours de projet.

Exemple n° 1 - L'Opéra de Sydney

L'Opéra de Sydney est un exemple célèbre de l'erreur de planification, car il a fallu 10 ans de plus et près de 100 millions de dollars de plus pour le terminer que ce qui était prévu à l'origine. L'une des principales raisons est l'insistance du gouvernement à vouloir commencer la construction plus tôt que prévu, alors que les plans n'étaient pas encore terminés.

Exemple n° 2 - Le Chemin de fer Canadien Pacifique

Le chemin de fer du Canadien Pacifique a été achevé avec quatre ans de retard et plus de 20 millions de dollars de dépassement de budget, en grande partie parce qu'on n'avait pas prévu les difficultés de construction à travers les chaînes de montagnes et le Bouclier canadien. L'achèvement du projet a nécessité le travail de plus de 15 000 ouvriers chinois, ce qui montre que l'absence de planification adéquate de grands projets peut avoir un coût humain élevé.

Comment l'éviter ?

La meilleure façon d'éviter l'erreur de planification est d'intégrer des informations extérieures dans le processus de planification, plutôt que de se fier uniquement à son intuition. D'autres stratégies, telles que la définition d'intentions spécifiques pour la mise en œuvre d'un plan, le fait de s'imaginer en train de réaliser le plan et la segmentation de grands projets en sous-tâches plus petites, peuvent également contribuer à générer des estimations plus précises sur le coût réel d'un projet.

Pourquoi vous ne respectez peut-être pas vos plans ?

Cet article explore quelques raisons pour lesquelles les gens ne parviennent souvent pas à mettre leurs projets à exécution, notamment l'erreur de planification. Une autre explication possible est l'effet Dunning-Kruger, qui décrit comment les personnes peu compétentes ont tendance à surestimer leurs propres compétences. L'auteur aborde également l'importance de prévoir des scénarios moins qu'idéaux et de fixer des intentions de mise en œuvre.

La clé de l'efficacité des coéquipiers n'est pas eux. C'est vous.

Comme nous l'avons vu plus haut, l'une des raisons pour lesquelles l'erreur de planification est si fréquente est la pression exercée sur le lieu de travail et dans d'autres environnements pour que l'on se surpasse et que l'on vise toujours la perfection. Cet article traite de l'importance d'être authentiquement soi-même, au travail comme ailleurs. Lorsque nous agissons de manière à privilégier les liens sociaux authentiques plutôt que notre propre ego, nous aidons les autres à se sentir en sécurité et à faire de même. En faisant le point sur nous-mêmes et sur nos motivations, en nous demandant si nous agissons conformément à nos valeurs et à nos convictions, nous pouvons créer une atmosphère plus favorable à l'acceptation des imperfections.